[2026 평창 바랑재 포럼] 사수도, 정해진 일도 없던 인턴이 6년 뒤 AI기업 대표가 된 이유

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💡 한 줄 결론

사수도 정해진 일도 없던 인턴이 AI기업 교육부문 대표로 성장한 이유는 자신의 강점을 회사의 문제와 연결해 필요한 역할을 먼저 만든 ‘자기 사장력’에 있다.

📌 핵심 요점

1. 손해인은 엔비디아 인턴 시절 구체적인 업무 지시 대신 회사의 상황과 고민을 들었다. 정해진 과제를 수행하던 방식에서 벗어나 자신이 기여할 일을 직접 찾아야 했다.
2. 사람을 만나고 소통하는 강점을 살려 행사 업무와 AI 정보 공유를 시작했다. 커뮤니티 활동을 엔비디아의 교육·소프트웨어 수요와 연결하고 역할을 제안하면서 계약직과 정규직으로 전환됐다.
3. ‘자기 사장력’은 직급이나 권한이 아니라, 자신의 자리에서 무엇을 해야 하는지 스스로 묻고 답을 찾아가는 힘이다. 변화가 빠른 AI 조직에서는 리더도 모든 정답을 미리 제공하기 어렵다는 것이 연사의 설명이다.
4. 개인의 주도성은 조직의 지원과 함께 작동해야 한다. 업스테이지는 정기적인 일대일 대화로 구성원의 몰입과 강점을 찾고, 이를 회사에 필요한 역할로 확장하도록 돕는다고 소개된다.
5. AI를 지속적으로 활용하는 사람은 자신의 업무 방식과 해결할 문제, 위임할 일을 분명히 정의한다. 반복 업무와 조사 초안을 에이전트에 맡긴 뒤 사람은 해석·토론·사업 방향 결정에 더 집중하는 사례가 제시된다.

🧩 배경과 문제 정의

손해인은 업스테이지 AI교육부문 대표로 소개되며, 엔비디아 마케팅팀 체험형 인턴 경험에서 이야기를 시작한다. 당시 엔비디아는 게임 그래픽카드 회사에서 AI기업으로 브랜드 방향을 바꾸고 있었다. 업무를 하나씩 알려주는 사수 없이 회사의 상황과 고민을 전달받은 그는, 정해진 과제를 잘 수행하는 것과 스스로 필요한 일을 발견하는 것 사이의 차이를 경험했다.

강연의 문제는 AI 기술과 시장이 빠르게 바뀌는 환경에서 개인과 조직이 어떻게 역할을 만들어갈 것인가다. 연사는 자신의 강점과 조직의 문제를 연결하는 ‘자기 사장력’을 제시하고, 이를 뒷받침하는 리더의 대화와 기회 제공, 업무 방식에 맞춘 AI 에이전트 활용까지 설명한다. 마지막 질의응답에서는 업스테이지 내부의 자동화 사례와 사람의 토론이 늘어난 영역을 소개한다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. 사수 없는 인턴이 마주한 열린 질문

• 손해인은 인턴을 사수의 지시에 따라 주어진 일을 돕는 사람으로 생각했지만, 엔비디아 마케팅팀에 들어갔을 때는 업무를 하나씩 가르치고 확인해주는 사수가 없었다. [01:01]
• AI기업으로 방향을 바꾸던 엔비디아의 선배들은 작업 방법보다 회사의 상황과 고민을 설명하며, 그 안에서 할 수 있는 일을 찾아보라고 권했다. [01:45]
• 시험과 채용처럼 정해진 이정표를 따라온 그는 무엇을 해야 하고 그 일을 어떻게 찾아야 하는지 막막함을 느꼈다. [02:22]

2. 할 수 있는 일을 시작하고 정보를 나누다

• 사람을 만나고 소통하는 강점을 살려 행사 사진 촬영, 진행, 안내 등 팀에 필요한 일을 가리지 않고 맡았다. [03:00]
• 딥러닝과 머신러닝 정보가 쏟아졌지만 자신이 이해할 수 있는 자료는 많지 않았다. 발표 준비와 선배들과의 대화로 배운 내용을 공개 가능한 범위에서 개인 페이스북에 공유하기 시작했다. [03:29]

3. 커뮤니티 활동이 회사의 역할로 이어지다

• AI 정보 공유 활동이 알려지면서 국내 대형 AI 커뮤니티의 운영진이 됐고, 엔비디아의 교육 프로그램과 소프트웨어 정보가 필요한 사람과 기관을 연결했다. [03:56]
• 이 활동이 회사의 AI 전환에 어떻게 기여하며 자신이 왜 잘할 수 있는지 정리해 매니저들에게 제안했고, 체험형 인턴에서 계약직과 정규직으로 전환됐다. [04:19]
• 엔비디아에서 6년간 일하며, 자신이 먼저 시작한 일이 회사에 필요한 역할이 되면서 자신의 자리도 만들어졌다고 회고한다. [04:39]

4. 경험을 통해 이름 붙인 자기 사장력

• 스스로 일을 찾아야 했던 시간은 힘들었지만, 업스테이지를 함께 운영하면서 엔비디아가 정답보다 상황과 고민을 공유했던 이유를 이해하게 됐다고 드러낸다. [05:15]
• 변화 속에서 역할을 만드는 사람들은 리더의 지시를 기다리기보다 회사의 방향을 살피고 자신이 할 일을 먼저 찾는다. 연사는 이를 ‘자기 사장력’이라고 부른다. [05:50]
• 자기 사장력은 직급이나 권한이 아니라 자신의 자리에서 무엇을 해야 하는지 묻고 답을 찾는 힘이며, 앞으로 사람과 조직에 필요한 역량이라고 주장한다. [06:15]

5. 빠른 AI 변화와 전사 원격근무

• AI 기술의 발전뿐 아니라 기술을 받아들이는 속도도 빠르다며, 넷플릭스와 챗GPT의 이용자 100만 명 도달 기간을 비교한다. 회사와 리더도 다음 변화를 정확히 예측하기 어렵다는 설명이다. [07:13]
• 업스테이지는 세계 수준의 기술을 만들고 전 세계 AI 전문가와 함께 일하기 위해 창업 초기부터 전사 원격근무를 도입했으며, 창업 7년 차에도 유지하고 있다고 보여준다. [07:46]
• 이런 조직에서는 일상을 일일이 관리하기보다, 구성원이 회사의 고민을 살피고 자신이 맡을 역할을 함께 찾는 것이 필요하다고 강조한다. [08:28]

6. 전략팀에서 생산성 전문가라는 역할을 만들다

• AI 교육팀에는 AI 전문가뿐 아니라 음악, 초등교육, 방송 제작 등 다양한 배경의 구성원이 있다. 연사는 이 가운데 전략팀 구성원의 사례를 보여준다. [09:02]
• 자신을 ‘생산성 전문가’로 소개하는 구성원은 새로운 도구와 AI를 직접 사용하고, 자사 모델의 기능과 불편을 점검해 기술팀에 개선을 제안한다. [10:15]
• 누군가 만들어준 직무를 따르기보다 자신의 생산성 역량을 회사의 문제와 연결하고 확장해, 전략팀 안에 필요한 역할을 정의했다. [10:45]

7. 일대일 대화로 몰입과 동기를 발견하다

• 자기 사장력은 혼자 발휘한다고 완성되지 않는다며, 엔비디아와 업스테이지 모두 일대일 대화를 중요하게 여긴다고 보여준다. 업스테이지에서는 매주, 늦어도 2주에 한 번 대화한다. [11:07]
• 대화에서는 현재 업무, 동기를 얻는 일, 몰입의 어려움, 깊이 몰입하는 일을 함께 찾고, 회사와 리더는 좋아하고 잘하는 일을 더 키울 방법을 고민한다. [11:34]
• 여러 프로젝트 가운데 계속 맡고 싶은 일을 확인한 뒤, ‘그 일이 왜 좋은가’라는 질문으로 동기의 이유를 더 구체화한다. [11:57]

8. 강점을 설명하고 삶의 방향을 제안하다

• 복잡한 내용을 구조화하는 즐거움이나 사람들과 관계를 만드는 즐거움처럼, 프로젝트 속에서 반복되는 몰입의 요소를 찾아 자신의 강점을 이해한다. [12:43]
• 리더는 그 강점을 발휘할 다른 프로젝트를 제안할 수 있다. 이를 위해 팀원도 무엇에 몰입하고 왜 재미있으며 앞으로 무엇을 해보고 싶은지 말할 수 있어야 한다. [13:39]
• 원하는 삶과 회사 안에서 자신의 것으로 만들고 싶은 일을 스스로 묻고, 답을 회사에 제안하는 태도가 자기 사장력이라고 보여준다. [14:01]

9. AX 교육에서 발견한 에이전트 지속 사용의 조건

• 업스테이지는 기업·기관의 현업 부서와 업무 문제를 정의하고 AI 에이전트로 해결하는 AX 교육을 진행하며, 해당 연도 약 1만 5천 명을 교육했다고 드러낸다. [14:30]
• 교육 후에도 에이전트를 계속 사용하고 수정하는 사람들의 공통점은 기술 지식보다 자신의 업무 방식, 팀에서 풀 문제, AI에 일을 맡기는 이유가 분명하다는 것이었다. [15:04]

10. 자신의 업무 방식에 맞춰 AI를 설정하다

• 단계마다 확인하고 싶은 사람은 에이전트가 작업 단계별로 승인을 받도록 설정하고, 결과를 먼저 보고 수정하는 사람은 빠른 결과와 반복 수정을 중심으로 설정한다. [15:48]
• 자기 업무 방식을 잘 아는 사람이 AI에도 일을 정확히 맡기며, 이때 에이전트가 교육 시연을 넘어 실제 업무를 바꾸는 도구로 계속 쓰인다고 보여준다. [16:09]
• AI 활용의 핵심은 명령어 작성만이 아니라 자신과 자신의 일, 해결할 문제를 먼저 정의해 AI가 자신의 방식으로 일하게 만드는 데 있다고 강조한다. [16:41]

11. AI 시대 조직은 미니 CEO들의 연합작전

• 기술과 중요한 업무가 빠르게 바뀌는 시대에는 회사가 모든 답을 미리 정할 수 없으며, 리더의 지시만 따르는 방식으로는 변화 속도를 따라가기 어렵다고 드러낸다. [17:12]
• 연사는 조직을 ‘미니 CEO들의 연합작전’으로 표현한다. 구성원은 자신의 강점을 회사의 문제와 연결하고, 어떤 문제를 어떤 방식으로 풀겠는지 먼저 제안해야 한다. [17:54]
• 회사와 리더도 구성원이 강점을 발견하고 새로운 역할을 제안하며 실제로 책임질 기회를 열어줘야 한다. [18:11]

12. 공동의 방향과 다음 세대를 위한 교육

• 회사가 제안을 듣지 않으면 개인의 힘은 흩어지고, 구성원이 스스로 움직이지 않으면 회사의 방향은 계획에 머문다. 주도적인 사람과 이를 발휘할 환경을 만드는 조직이 함께해야 한다. [18:40]
• 같은 방향을 바라보며 각자 가장 잘할 역할을 찾아 책임지는 것이, AI의 변화 속에서도 조직이 계속 나아갈 힘이라고 보여준다. [19:08]
• 두 아이의 엄마로서 특정 기술만 가르치기보다 관심·강점·삶의 방향을 묻고 할 일을 먼저 제안하는 힘을 길러주고 싶다는 말로 강연을 마무리한다. [20:04]

13. 질의응답에서 소개한 반복 업무 자동화

• 질문자는 업스테이지에서 AI가 잘 대체한 업무와 오히려 사람이 더 필요해진 영역을 묻는다. 연사는 회사 내부에서 다양한 업무에 AI를 활용하는 문화가 있다고 답한다. [20:34]
• 반복적으로 자동화할 수 있는 업무의 사례로 고객의 인바운드 리드를 분석·필터링하고 처리 방향을 제안하는 흐름을 든다. 이전에 세일즈 운영 역할이 수행하던 일을 에이전트가 많이 맡고 있다고 보여준다. [21:12]

14. 조사 자동화 이후 늘어난 사람의 토론

• 교육팀은 빠른 기술 변화 때문에 거의 매주 교육과정을 업데이트하며, 세계 기술기업의 신규 채용공고와 분야별 AI 직군을 추적한다. 이전에 사람이 수행하던 조사를 이제 에이전트가 가져온다. [22:06]
• 에이전트가 매일 아침 8시에 조사 결과를 제공하면, 팀은 기술과 채용 추세가 내부 업무와 한국 시장에 미칠 영향, 개발할 교육과정을 논의한다. [22:56]
• 기초 조사 자료가 제공되면서 사람들 사이의 토론과 논의 시간이 이전보다 늘었다고 드러낸다. [23:05]

15. 사업 제안 초안과 활발해진 공동 판단

• 사업 제안서의 기본 내용을 만들어주는 에이전트도 활용하고 있다고 보여준다. [23:13]
• 팀은 에이전트가 만든 기초 자료를 바탕으로 1박 2일 합숙에서도 사업 제안과 사업 개발 방향을 논의하며, 서로 이야기하는 시간이 더 활발해졌다는 답변으로 마무리한다. [23:35]

🧾 결론

• 커리어는 이미 만들어진 자리에 들어가는 것뿐 아니라, 필요한 일을 시작하고 조직의 역할로 발전시키는 과정에서도 만들어진다.
• 자기 이해는 역할 제안과 AI 활용의 공통 기반이다. 무엇을 잘하고 어디에 몰입하는지 알아야 회사에 기여할 방식과 AI에 맡길 방식을 구체화할 수 있다.
• 자기 사장력은 개인에게만 요구할 수 없다. 회사가 상황을 공유하고 제안을 듣고 실제로 책임질 기회를 열어줘야 한다.
• 연사는 미래 교육에서도 특정 기술 학습과 함께 자신의 관심·강점·삶의 방향을 묻고 할 일을 먼저 제안하는 힘을 길러야 한다고 강조한다.

📈 투자·시사 포인트

• AI기업의 조직 운영을 살필 때 기술 변화에 맞춰 구성원이 새로운 역할을 제안하고 실행할 수 있는지도 점검할 관점으로 제시된다.
• AI 교육의 실무 적용을 평가하려면 교육 이후에도 에이전트를 계속 사용하고 업무에 맞게 수정하는지 살펴볼 필요가 있다. 강연은 문제 정의와 업무 방식의 명확성을 지속 사용의 공통점으로 소개한다.
• 업스테이지 사례에서는 고객 리드 처리와 채용공고 조사 같은 반복 업무가 자동화되고, 사람의 토론과 사업 개발 논의가 더 활발해졌다. 업무별로 자동화와 사람의 판단이 어떻게 결합되는지 살펴볼 수 있다.
• 강연에는 기업 가치·수익성·투자수익률을 판단할 재무 자료가 없다. 제시된 사례는 조직과 업무 변화에 관한 관찰로 활용할 수 있다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 제목은 ‘6년 뒤 AI기업 대표’라는 서사를 제시하지만, 본문에서 명시적으로 확인되는 기간은 엔비디아에서 지낸 6년이다. 업스테이지 합류와 교육부문 대표 취임의 정확한 시점은 제시되지 않는다.
• 넷플릭스와 챗GPT의 이용자 100만 명 도달 기간, 업스테이지의 창업 7년 차, 해당 연도 약 1만 5천 명 교육은 연사의 발언이다. 산정 기준과 별도 근거 자료는 제공되지 않는다.
• 자기 사장력과 에이전트 지속 사용의 관계는 연사의 경험적 관찰이다. 비교 집단이나 정량 성과가 없어 일반적인 인과관계로 확정하기 어렵다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 현재 맡은 프로젝트에서 반복해서 몰입하는 작은 일을 적고, 그 일이 왜 즐거운지 설명해 본다.
• 회사와 팀이 해결하려는 문제를 정리한 뒤, 자신의 강점으로 기여할 수 있는 역할을 구체적으로 제안한다.
• 일대일 대화에서 현재 업무, 동기, 몰입을 방해하는 요소, 더 맡고 싶은 일을 함께 논의한다.
• AI에 맡길 업무의 문제와 기대 결과를 먼저 정의하고, 단계별 확인과 빠른 결과 후 수정 중 자신에게 맞는 진행 방식을 설정한다.

❓ 열린 질문

• 구성원이 제안한 새로운 역할을 조직은 어떤 기준으로 채택하고, 기존 업무와 책임을 어떻게 조정할 수 있을까?
• 에이전트를 지속적으로 사용하는 사람들의 업무 성과는 얼마나 달라지며, 자기 이해와 기술 숙련은 각각 얼마나 기여할까?
• 반복 업무의 자동화로 확보한 시간을 더 나은 토론과 사업 판단으로 연결하려면 어떤 회의·협업 방식이 필요할까?