From Employees to Owners: Scaling Culture and Value With ISC CEO Matt Grossberg

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💡 한 줄 결론

ISC의 맷 그로스버그는 직원을 공동 소유자로 대우하고 재무정보·의사결정·성과 보상을 공유하는 방식으로 조직문화와 기업가치를 함께 키웠지만, 보상 이후에도 몰입을 유지하려면 별도의 노력이 필요하다고 설명한다.

📌 핵심 요점

1. ISC는 보험사의 일부 상품 업무를 위탁 수행하는 MGA다. 분절된 기업보험 시장에서 데이터 기반 인수심사와 업무 효율화를 추진하며 약 1만 9,000개 브로커를 통해 상품을 유통한다고 설명한다.
2. KKR과 협력하면서 소유권 중심의 조직문화를 체계화했다. 구성원을 ‘직원’ 대신 ‘오너’로 부르고, 경영진의 감독 없이 운영하는 위원회와 분기별 전체회의로 참여를 뒷받침했다.
3. 재무교육은 개인의 예산관리뿐 아니라 회사의 손익계산서, 매출·비용, 부채와 기업가치까지 다룬다. 각자가 일상 업무에서 기업가치에 기여할 수 있도록 이해와 자율성을 연결하는 방식이다.
4. 그로스버그에 따르면 2025년 11월 KKR의 ISC 매각으로 구성원들이 성과를 배분받았다. 당초 목표는 급여 9개월분의 추가 보상이었으며, 근속기간을 반영한 결과 일부는 40개월분 이상을 받았다.
5. 매각 뒤 갤럽 조사에서는 오히려 몰입이 낮아졌다. 경영진은 5년간의 강도 높은 업무에 따른 소진을 원인으로 해석했고, 다음 성장 단계에서는 재미·단기 보상·참여를 강화하겠다고 밝혔다.

🧩 배경과 문제 정의

ISC는 보험사가 직접 가치를 제공하기 어려운 상품 영역에서 인수심사 등의 업무를 위탁 수행하는 MGA다. 그로스버그는 기업보험 유통망이 여러 단계로 분절돼 있고, 소규모 계약을 처리하는 브로커가 여러 시스템에 같은 정보를 반복 입력하는 비효율에 주목했다고 설명한다.

인터뷰는 이 사업의 성장 과정에서 구성원을 공동 소유자로 참여시키는 문화를 어떻게 만들고 유지했는지 다룬다. KKR 및 Ownership Works와 함께 마련한 프로그램, 재무정보 공개와 교육, 매각에 따른 보상, 지급 이후의 몰입 저하를 차례로 살핀다. 중심 문제는 구성원이 기업가치 창출에 참여하고 성과를 공유하도록 만드는 제도를 일상적인 조직 운영으로 정착시키는 것이다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. 보상 이후 몰입 저하라는 역설과 ISC 소개

• 도입부는 매각 이후 구성원의 몰입이 낮아졌다는 조사 결과를 먼저 제시한다. 그로스버그는 5년간 강하게 달린 뒤의 피로를 언급한다. [00:14]
• 프로그램은 소유권 중심 문화, 보상금 지급 전후의 재무 지원, 투명성을 통한 신뢰 형성을 대화의 주제로 보여준다. [00:50]
• ISC는 보험사를 대신해 특정 상품 영역의 업무를 수행하는 MGA이며, 인수심사 인력을 통해 서비스를 제공한다고 보여준다. [01:23]

2. 보험업의 분절된 구조와 남아 있는 수작업

• 진행자는 보험의 오랜 역사를 언급하며 창업자가 발견한 변화의 기회를 묻는다. [01:56]
• 그로스버그는 소비자, 대리점·브로커, 도매업자, MGA, 보험사, 재보험사로 이어지는 구조가 크게 분절돼 있다고 보여준다. [02:31]
• 소비자 직접 판매를 시도한 사업자들과 달리 기업보험 영역에는 기술·데이터 활용이 충분히 진전되지 않아 수작업이 많았다고 진단한다. [02:54]

3. 데이터 플랫폼과 브로커 업무의 효율화

• ISC는 외부 데이터와 내부 데이터를 결합해 인수심사의 의사결정을 지원하고, 이를 뒷받침하는 후선 업무를 효율화하려 했다. [03:16]
• 약 1만 9,000개 브로커가 상품을 유통하며, 주요 대상은 소규모·초소형 기업 계정이라고 보여준다. [03:25]
• 낮은 건당 수익을 얻기 위해 여러 보험종목의 포털에 정보를 반복 입력해야 하는 브로커의 비효율을 ISC가 해결하려는 문제로 제시한다. [04:01]

4. 초기 투자자에서 KKR 파트너십으로

• 초기에는 그로스버그가 과거 자문했던 퀀트 헤지펀드 Two Sigma가 창업을 지원했다. [04:35]
• 출범 약 22개월 뒤 매각 절차를 진행했고, KKR을 가격과 파트너 역량 측면에서 평가해 협력하게 됐다고 회고한다. [04:52]

5. 소유권 문화를 실행할 틀을 마련하다

• KKR은 모두가 여러 일을 맡던 스타트업에 조직 구조를 마련하고, 소유권 중심 문화를 구체화하는 데 도움을 줬다고 보여준다. [05:25]
• Ownership Works를 이끄는 피트 스타브로스의 제안에 그로스버그는 즉시 참여 의사를 밝혔다. 사회적 책임, 몰입, 부서 간 장벽 완화가 매력적이었다고 드러낸다. [06:08]
• 경영진이 원하던 공동체적 방향에 프로그램과 실행 체계가 더해지면서 문화를 구축할 틀을 얻었다고 평가한다. [06:54]

6. 오너라는 호칭을 참여와 정보 공유로 연결하다

• ISC에서는 구성원을 모두 오너라고 부른다. 회사의 미래에 이해관계를 갖고 방향에 의견을 낼 수 있다는 의미를 일상 언어에 담는다고 보여준다. [07:22]
• 경영진의 감독 없이 구성원들이 운영하는 위원회를 두고, 근무환경 개선 아이디어를 정기적으로 논의한다. [08:03]
• 분기별 전체회의에서는 기업가치, 잘되는 일과 문제점, 성과 인정, 가치평가 방식과 보유 지분의 가치를 공유한다고 드러낸다. [08:35]

7. 회사의 재무를 이해해야 기여할 수 있다

• 정기 재무교육은 손익계산서, 매출과 이익, 보험료가 회사 매출로 전환되는 구조를 다룬다. 진행자는 개인 자산관리와 다른 교육 범위에 주목한다. [09:08]
• 그로스버그는 모든 구성원이 비용 절감이나 매출 확대에 기여할 수 있으며, 수입 전체가 경영자의 몫이 되는 것은 아니라는 점을 보여준다. [09:44]
• 부채 상환과 현금, 매각과 가치평가의 관계를 이해하면 자신의 지분 가치와 일상 업무의 연결을 파악하고 자율적으로 개선할 수 있다고 드러낸다. [10:09]

8. 조사와 대시보드를 실행계획으로 연결하다

• 분기별 갤럽 조사로 소유자 행동과 몰입을 측정하고, 응답 결과에 따라 경영진의 실행계획을 수립한다. [10:38]
• 상위 관리자와의 개별 면담, 경력 코칭, 성장 경로 제시를 통해 구성원의 발전을 지원해야 한다고 강조한다. [11:04]
• 계약 체결, 접수 건수, 처리 속도 같은 지표를 대시보드로 공유하며, 친절과 존중도 문화와 성과를 만드는 일상 행동으로 제시한다. [11:49]

9. 매각 성과를 구성원에게 배분하다

• 그로스버그는 KKR이 2025년 11월 ISC를 매각했으며, 공동 소유자인 구성원들이 이 거래로 보상받았다고 보여준다. [12:11]
• 초기 목표는 기존 급여·보너스와 별도로 급여 9개월분을 지급하는 것이었다고 드러낸다. [12:29]
• 실제 배분에는 근속기간을 반영했고, 인수한 회사에서의 근속도 인정해 일부는 급여 40개월분 이상을 받았다고 보여준다. [12:50]

10. 지급 경험이 약속과 공동 성과를 실감하게 하다

• 보상금으로 자녀 교육자금 계좌를 채우거나 가족의 암 치료비를 해결했다는 사례를 소개하며, 가족의 재정적 안정과 자부심을 강조한다. [14:04]
• 감사 인사에 대해서는 경영진이 베푼 것이 아니라 구성원들이 함께 만든 성과를 받은 것이라고 답했다고 전해진다. [14:53]
• 도입 초기에는 주권이나 서류가 없다는 의심이 있었다. 경영진은 함께 가치를 만들고 약속을 이행하는 과정을 통해 신뢰를 쌓아야 했다고 회고한다. [16:00]

11. 일시금 지급에 앞서 개인 재무·세무 지원을 제공하다

• 회사는 5년 동안 구성원이 재무상담을 받을 수 있도록 상담 시간을 구매해 제공했다. 예산, 주택담보대출, 자녀 교육자금 등을 상담할 수 있었다. [17:11]
• 거래 종결과 지급 시점에는 KKR과 Ownership Works의 도움으로 회계·세무·재무 자문을 제공해 향후 세금 납부에 대비하도록 했다. [17:34]
• 지급받은 돈을 가족의 목표와 소비에 어떻게 배분할지 계획해 이후 재정적 부담을 줄이는 것도 지원의 목적이었다. [17:52]

12. 지급 이후의 몰입 하락과 두 번째 성장 단계

• 매각 뒤 갤럽 조사에서 몰입이 낮아져 CEO와 인사 책임자가 놀랐다고 드러낸다. [18:28]
• 경영진은 5년간 강도 높게 일한 뒤 숨을 돌리려는 상태로 해석했다. 다음 5년의 도전에서는 보상의 실체를 경험한 점을 바탕으로 다시 동기를 만들려 한다. [18:58]
• 짧은 성과 과제와 금전적 인센티브, 더 즐거운 근무환경을 통해 참여와 몰입을 높이겠다고 드러낸다. [19:23]

13. 창업자가 배운 문화 확산과 후원자의 역할

• 소유권 문화는 한 사람이 만들 수 없으며 조직 전체의 행동에 스며들어야 한다고 강조한다. CEO 혼자 설명과 실행을 떠맡으면 압도되고 소진될 수 있었다고 회고한다. [20:19]
• 내부에서 가치를 믿고 전파하는 사람들을 확보하는 것이 중요했고, 방향을 맞추는 데 약 1~2년이 걸렸다고 보여준다. [20:38]
• 성장과 기술 구축에는 경험 있는 재무적 후원자와 이사회의 조언이 중요하며, 다양한 경영 환경을 겪은 이들의 경험이 도움이 된다고 드러낸다. [21:10]

14. 소유권 문화를 시작하는 방법은 투명성과 재미

• 창업자에게 재무정보 공개부터 시작하라고 조언한다. 급여 명세 전체를 공개하는 방식이 아니라 손익계산서·재무상태표와 각 항목의 의미를 설명하는 방식이다. [21:58]
• 잘한 일을 인정하는 동시에 목표 미달과 보너스 축소 같은 어려움도 공유해야 구성원이 소유자로서 책임을 이해할 수 있다고 보여준다. [22:26]
• 부서 간 성과판과 짧은 경쟁 과제를 만들고 초과 성과에 보상을 제공하는 등, 즐거움과 금전적 참여를 연결하라고 제안한다. [22:54]

15. 해외 확장 목표와 인터뷰의 마무리

• 향후 3~5년 내 사업 규모를 3배로 키우고 유럽·영국·캐나다로 확장하는 목표를 제시한다. 보험료 하락은 성장에 부담이지만 미국에서 만든 모델을 새 지역에 적용하려 한다. [23:33]
• 그로스버그는 구성원에 대한 애정과 새로운 사업을 만들어가는 즐거움이 출근 동기라고 드러낸다. [24:21]
• 진행자는 데이터 솔루션의 의미를 언급하며 대화를 마친다. 이어 구독·공유와 프로그램 사이트를 안내하고, 교육 목적의 자료이며 외부 출연자의 의견은 Morgan Stanley의 견해를 대표하지 않는다고 고지한다. [25:16]

🧾 결론

• ISC 사례에서 공동 소유 문화는 보상 약속과 함께 정보 접근, 의견 반영, 재무 이해를 일상적으로 제공하는 운영 방식이다.
• 실제 지급은 구성원이 자신의 기여와 성과의 연결을 체감하는 계기가 됐다. 다만 큰 보상이 지속적인 몰입까지 보장하지는 않았다.
• 그로스버그가 제시한 출발점은 재무정보와 조직의 성과·문제를 공유하고, 내부 전파자를 키우며, 함께 성과를 낼 수 있는 보상 구조를 만드는 것이다.

📈 투자·시사 포인트

• 보험업의 효율화 기회는 데이터 활용과 반복 입력 같은 구체적인 업무 마찰에서 찾을 수 있다. ISC의 설명은 소규모 기업보험을 취급하는 브로커의 낮은 건당 수익과 높은 처리비용에 초점을 맞춘다.
• 구성원 보상과 기업가치의 연결을 평가할 때는 지급 규모와 함께 배분 기준, 재무교육, 경영정보 공개, 지급 이후 몰입도도 살펴볼 필요가 있다.
• 사모펀드 파트너의 역할은 자금 제공에 더해 조직 설계와 경험 있는 이사회의 조언까지 포함된다는 것이 경영진의 평가다. 동시에 장기간의 강도 높은 실행은 소진 문제를 남겼다.
• ISC는 향후 3~5년 내 사업 규모 3배 확대와 유럽·영국·캐나다 진출을 목표로 제시했다. 보험료 하락으로 성장 여건이 어려워지고 있다는 설명도 함께 제시돼, 목표와 실제 성과를 구분해 읽어야 한다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 소유권 프로그램의 법적 형태, 권리 확정 조건, 퇴사자 처리, 전체 배분 공식은 공개되지 않았다. 주권을 받지 않았다는 발언만으로 구체적인 지분·계약 구조를 확정할 수 없다.
• 보상 규모와 가족의 재정 개선 사례는 출연자의 설명이다. 전체 수혜 인원, 평균·중앙값, 세전·세후 기준, 거래금액은 제시되지 않았다.
• 갤럽 조사 점수, 응답률, 하락 폭은 공개되지 않았다. 매각 이후 몰입 하락을 소진으로 설명하지만, 다른 원인의 기여도나 인과관계는 확인되지 않는다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 소유권 프로그램을 설계하거나 비교할 때 대상자, 배분 기준, 근속 인정 범위, 지급 조건, 퇴사 시 처리 방식을 문서로 확인한다.
• 구성원에게 손익계산서·재무상태표와 주요 항목을 설명하고, 각자의 업무가 매출·비용·기업가치에 어떻게 연결되는지 토론한다.
• 분기별 몰입·소유자 행동 조사 결과를 관리자별 실행계획, 상위 관리자 면담, 경력 코칭으로 연결한다.
• 일시금 지급 전후에 개인 재무상담과 세무상담을 제공하고, 세금 납부액과 가족의 재정 목표를 반영한 자금 계획을 세우도록 지원한다.

❓ 열린 질문

• 다음 성장 단계에서는 어떤 업무·보상·참여 방식이 매각 이후 낮아진 몰입을 회복시킬 수 있을까?
• 구성원의 재무 이해와 소유자 행동이 실제 수익성이나 업무 효율 개선에 얼마나 기여했는지 어떻게 구분해 측정할 수 있을까?
• 해외 진출 과정에서 미국에서 만든 사업 모델과 소유권 문화를 각 지역 조직에 어떻게 적용할 것인가?