쓰레기 대신 버려주는 게 돈이 되나요?ㅣ커버링 강성진

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💡 한 줄 결론

커버링 강성진 대표는 쓰레기를 대신 버려주는 서비스도 주문 밀도를 높여 수거·선별 비용을 낮추면 돈이 되는 사업으로 성장할 수 있다고 설명한다.

📌 핵심 요점

1. 커버링은 생활 쓰레기를 대신 수거하고 재활용을 위한 선별까지 수행한다. 대표가 설명한 현재 건당 매출은 약 1만 원, 수거비는 약 5천 원, 선별비는 약 2천 원으로, 두 비용을 차감하면 약 3천 원이 남는다.
2. 출발점은 배달 음식 쓰레기를 버리는 불편이었다. 한 달만 시험하려던 서비스에서 고객이 일주일도 지나지 않아 다시 신청하는 반응을 보이자 사업을 이어가기로 했다.
3. 초기에는 건당 수거·선별 비용이 매출을 넘어 성장할수록 적자가 커졌다. 전환점은 좁은 지역에 주문을 모아 이동 부담을 줄이는 수거 밀도였다.
4. 투자와 정부 지원을 바탕으로 마케팅을 확대하고, 주문 증가를 수거 효율 개선으로 연결했다. 대표는 매출이 2023년 약 4억 원, 2024년 약 17억 원, 2025년 약 70억 원이었으며, 영상에서 말하는 올해 상반기는 약 95억 원이라고 밝혔다.
5. 강 대표가 꼽는 지속의 동력은 자신의 일을 만들고 고객 문제를 푸는 재미다. 폐기물 산업에서 개선할 여지가 커지고 있다는 판단과, 결과보다 통제할 수 있는 과정에 집중하겠다는 태도도 강조한다.

🧩 배경과 문제 정의

커버링은 고객이 쓰레기를 쉽게 버리도록 돕고, 수거한 쓰레기는 재활용이 잘되도록 선별하는 서비스다. 강성진 대표와 팀은 코로나 직후 배달 음식을 많이 이용하면서 배달 쓰레기를 처리하는 번거로움을 직접 경험했고, 이를 대신 해결하는 서비스를 시험했다.

고객의 빠른 재신청으로 수요를 확인했지만, 초기에는 수거·선별 비용이 건당 매출보다 커서 사업 확대가 적자 확대로 이어졌다. 영상은 이 문제를 수거 밀도와 운영 효율로 풀어간 과정, 성장 이후에도 남아 있는 시장 규모의 불확실성, 창업을 지속하는 개인적 동기를 다룬다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. 수거 현장에서 확인하는 서비스와 건당 수익

• 대표는 주문이 많은 지역이 1인 가구가 많은 지역과 겹친다고 보여준다. 건당 매출 약 1만 원에서 수거비 약 5천 원과 선별비 약 2천 원을 빼면 약 3천 원이 남는다고 드러낸다. [00:27]
• 커버링은 생활 쓰레기를 쉽게 버리고 더 잘 재활용되도록 돕는 서비스로 묶인다. 강 대표는 대학생 시절 약 3년간 매일 밤 직접 수거했다고 회고한다. [01:28]
• 현장에서는 무게를 재서 요금을 산정한다. 약 7kg은 1만~1만 2천 원 정도이며, 할인 적용 후 실제 결제액은 대략 1만 원이라고 보여준다. 수거 속도가 처리 건수를 좌우하는 모습도 보여준다. [02:13]

2. 투자 업무에서 창업으로, 배달 쓰레기에서 반복 수요로

• 강 대표는 일의 종류보다 고객이 좋아하는 일을 하려 했다고 드러낸다. 투자 분야 인턴 경험에서는 투자 업무보다 자신의 일을 열정적으로 하는 기업 대표들에게 더 큰 가치를 느꼈고, 직접 창업하기로 했다. [03:37]
• 배달 음식 이용이 늘던 시기에 쓰레기를 버리는 불편을 경험했고, 대신 수거하면서 재활용을 위한 후속 처리도 할 수 있겠다고 생각했다. [04:18]
• 한 달만 시험하려던 서비스에서 고객이 일주일도 지나지 않아 재신청했다. 강 대표는 이 반복 이용 반응을 사업을 계속해야 한다고 판단한 핵심 계기로 보여준다. [04:48]

3. 직접 수거하고 선별하며 버틴 초기 운영

• 자전거 수거는 두세 달 정도였고, 이후 차량을 이용했다. 초기에는 팀이 수거와 선별을 모두 직접 맡아 밤에는 수거하고 낮에는 선별했다. [05:26]
• 저렴하지만 시설이 열악한 지하 선별장에서 악취와 배수 문제를 겪었다. 펌프에 찌꺼기가 끼어 물이 넘치면 직접 모터를 꺼내 청소하는 작업도 했다고 회고한다. [05:55]
• 당시의 태도는 성공에 대한 확신보다 정해둔 시간 동안 최선을 다해 버티는 것에 가까웠다. 그 경험 때문에 현재의 사무실과 업무 환경을 더욱 감사하게 느낀다고 드러낸다. [06:57]

4. 적자 구조를 바꾼 수거 밀도와 마케팅

• 대표는 올해 상반기 매출이 약 95억 원으로 전년도 연간 약 70억 원을 넘어섰다고 드러낸다. 반면 과거에는 월매출 3천만~4천만 원 수준이 2~3년 이어졌고, 건당 수거·선별 비용이 매출을 초과했다. [07:49]
• 수거비가 좁은 지역에 주문이 얼마나 모이는지와 밀접하다고 보고, 지도에 핀 100개를 찍어 방문 시간을 계산했다. 이를 통해 수익을 낼 수 있는 주문 규모를 가늠했다. [08:21]
• 투자와 정부 지원 이후 마케팅을 확대하자 주문과 수거 밀도가 높아졌다. 대표는 건당 매출 1만 원에 비용 8천~9천 원이 드는 구간을 거치며 마진이 생기고 성장의 선순환이 시작됐다고 보여준다. [08:47]

5. 성장 실적과 아직 열려 있는 시장의 크기

• 투자 시기와 맞물려 합류한 마케팅·운영 인력이 비용 절감과 매출 확대에 기여했다고 평가한다. 성장에는 자금뿐 아니라 함께 일하는 사람들의 역할도 컸다는 설명이다. [09:15]
• 기존에 사람들이 돈을 내던 영역이 아니어서 시장 규모에 대한 의문은 계속 남아 있다. 월 약 8만 명이 이용하는 현재에도 우려가 있지만, 대표는 성장 둔화가 보이지 않는다며 약 세 배 성장과 연매출 500억 원 이상 가능성을 전망한다. 100만 명이 이용할지는 더 지켜봐야 한다고 드러낸다. [10:11]
• 매출은 2023년 약 4억 원, 2024년 약 17억 원, 2025년 약 70억 원으로 드러난다. 올해 상반기는 약 100억 원으로 반올림해 설명하고, 연말까지 200억 원을 넘길 것으로 예상한다. [10:28]

6. 창업을 지속하는 동기와 과정에 집중하는 태도

• 폐업까지 고민하던 시기에 일을 계속할 이유를 돌아봤다. 강 대표는 큰돈 자체보다 자신의 일을 하고 고객 문제를 해결하는 재미가 핵심 동기였다고 드러낸다. [11:31]
• 대담에서는 사업 결과가 순간적이고 불확실하며 계획대로 되지 않는다는 경험을 공유한다. 논리적으로 전략을 세우고 동료들과 여정을 함께하는 과정에서 의미를 찾자는 이야기가 계속된다. [12:23]
• 강 대표는 현장 서비스가 AI로 대체되기 어렵다는 점을 긍정적으로 평가한다. 성과에는 통제할 수 없는 외부 변수가 있으므로, 나중에 돌아봐도 같은 선택을 했다고 느낄 만큼 고민하며 과정에 집중하겠다고 드러낸다. [13:35]

7. 고객 가치에서 폐기물 산업의 혁신으로

• 처음에는 폐기물 사업 자체보다 고객에게 가치를 주는 일에 애정이 컸지만, 서비스를 운영하며 산업 안에 개선할 문제와 기회가 많다는 생각이 커졌다. [14:12]
• 쓰레기를 버리는 행위는 계속될 것이며, 더 잘 버리고 재활용해 좋은 환경을 만들려면 누군가 산업을 혁신해야 한다고 드러낸다. 현장 이해를 바탕으로 앞으로도 다양한 시도와 개선을 이어가겠다는 의지로 마무리한다. [14:37]

🧾 결론

• 쓰레기 처리의 번거로움은 반복해서 돈을 지불하는 수요로 이어질 수 있다. 초기 재신청과 대표가 밝힌 월 이용 규모가 그 가능성을 보여준다.
• 고객 수요가 있어도 운영비가 매출을 넘으면 성장이 부담이 된다. 커버링 사례의 핵심은 주문 증가를 수거 밀도와 비용 개선으로 연결한 데 있다.
• 건당 약 3천 원이라는 설명은 수거·선별 비용을 차감한 수치다. 이를 회사 전체의 순이익이나 영업이익으로 해석할 근거는 영상에 없다.
• 창업자의 관심은 고객 불편 해결에서 출발해 폐기물 산업과 재활용 과정의 개선으로 넓어졌다.

📈 투자·시사 포인트

• 현장 운영이 필요한 서비스는 매출 성장률과 함께 지역별 주문 밀도, 건당 이동 부담, 수거·선별 비용을 살펴야 한다.
• 마케팅 지출의 효과는 신규 주문뿐 아니라 재이용과 운영 효율 개선까지 이어지는지 확인해야 한다. 영상에서는 이 연결이 성장의 선순환으로 제시된다.
• 대표가 밝힌 연매출 200억 원 초과 전망과 향후 500억 원 이상 성장 가능성은 기대치다. 기존 고객의 반복 이용과 신규 지역의 수익성이 이를 뒷받침하는지 검토필요가 있다.
• 강 대표는 현장 수거가 AI로 대체되기 어렵다고 평가한다. 투자 판단에서는 이 설명과 별개로 실제 운영 경쟁력과 재활용 성과를 확인해야 한다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 매출, 이용자 수, 건당 비용은 인터뷰에서 대표가 제시한 수치다. 별도 재무자료나 집계 기준은 제공되지 않는다.
• 건당 약 3천 원에 본사 인건비, 마케팅비 등 다른 비용이 얼마나 반영됐는지 알 수 없어 회사 전체의 흑자 여부는 판단하기 어렵다.
• 월 이용자 약 8만 명에 대한 설명은 있지만, 정확한 집계 방식과 고객군별 재이용률은 공개되지 않는다. 초기의 빠른 재신청이 현재 전체 고객에게도 동일한지는 확인이 필요하다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 건당 매출에서 수거비·선별비를 차감한 수치와 회사 전체 손익을 구분하고, 추가 비용의 반영 범위를 확인한다.
• 지역별 주문 밀도와 건당 수거비를 함께 비교해 효율 개선이 어떤 조건에서 발생하는지 점검한다.
• 월 이용자 집계 기준, 고객별 이용 빈도, 재신청률을 확인해 반복 수요의 지속성을 살핀다.
• 제시된 연도별 매출과 올해 전망을 구분해 기록하고, 이후 실적과 비교한다.

❓ 열린 질문

• 기존 지역에서 확보한 수거 밀도와 건당 수익성을 신규 지역에서도 재현할 수 있을까?
• 현재의 반복 이용 고객을 넘어 얼마나 많은 사람이 쓰레기 처리 편의에 지속적으로 비용을 지불할까?
• 마케팅 확대에 필요한 비용까지 고려해도 주문 증가와 운영 효율의 선순환이 유지될까?