챗봇 좀 그만 만드세요"

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💡 한 줄 결론

마크비전 이인섭 대표가 보여주는 AI 사업의 기회는 챗봇 제작을 넘어, 고객이 원하는 결과를 더 빠르고 효율적으로 제공하는 서비스에 있다.

📌 핵심 요점

1. 고객은 도구보다 해결된 문제에 돈을 낸다. 마크비전은 소프트웨어 좌석이나 사용량보다 위조상품 제거와 신고 성공률, 분기별 결과물을 중심으로 사업을 운영해 왔다. 이인섭은 이를 AI 네이티브 서비스라는 개념으로 설명한다.
2. AI는 침해와 대응의 규모를 동시에 키운다. 상품 페이지 작성, 다수 계정 운영, 가짜 웹사이트 복제가 쉬워지는 한편, 방어 측에서도 신고서 작성과 사이트 판별을 자동화할 수 있게 됐다. 회사가 제시한 연간 약 7천만 건은 콘텐츠·상품 리스팅 등에 대한 신고 건수이며, 실제 판매된 위조상품 수와 구분해야 한다.
3. 수익성의 관건은 전체 업무에서 사람의 투입을 얼마나 줄이느냐다. 이인섭은 브랜드 보호 업무가 약 80% 자동화됐다고 설명하며, 이를 90~95%로 높이는 데 집중하고 있다. 신고서 초안의 80~90%를 AI가 작성한다는 설명은 별도 작업에 관한 수치이므로 전체 업무 자동화율과 혼동하면 안 된다.
4. 모델 밖의 복잡한 운영이 경쟁력을 만든다. 데이터 수집, 플랫폼별 신고 대응, 현지 담당자와의 관계, 로펌·조사팀을 통한 오프라인 단속이 함께 필요하다. 언어모델을 도입하는 것만으로 이 모든 과정이 자동화되지는 않으며, 기존 업계의 전문성도 여전히 중요하다.
5. 확장은 고객 가치의 증명과 조직 실행력을 함께 요구한다. 브랜드 보호에서 인텔리전스·가격 모니터링·규제 위반 판매 대응으로 범위를 넓히고 있지만, 지역별 서비스 기준과 글로벌 리더십 구축이 과제로 남아 있다. 창업 초기에도 지인과 무관한 유료 고객이 충분한 비용을 지불하는지가 중요한 검증 기준이었다.

🧩 배경과 문제 정의

• 마크비전은 온라인 위조상품 탐지·제거에서 출발해 사칭, 불법 콘텐츠, 무단 판매 등 브랜드와 지식재산권을 침해하는 문제를 다룬다.
• 오래된 경쟁사들이 중심인 시장에서 기술 적용의 여지와 아시아 현지 대응 역량을 기회로 삼았다. 글로벌 고객과 가까이 있는 것과 실제 침해가 발생하는 시장에서 문제를 해결하는 것은 서로 다른 과제다.
• 전자상거래 성장과 AI 확산으로 침해 활동의 규모가 커지는 가운데, AI 자동화와 사람의 검수, 오프라인 조사, 지역별 고객 서비스를 결합해야 한다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. 거대한 위조상품 시장과 유통망 추적

• 창업의 출발점은 위조상품 시장의 규모였다. 이인섭은 이 시장이 마약과 성매매 시장을 합친 것보다 약 다섯 배 크다고 보고, 큰 문제 안에 사업 기회가 있다고 판단했다. [00:08]
• 행사장으로 이동하던 고객사 제품이 차량 탈취로 암시장에 유통된 사례에서는 조사원과 온라인 구매를 활용해 유통 경로를 추적하고 물건을 회수했다. 온라인 게시물 제거를 넘어 실제 상품의 이동까지 추적하는 업무다. [00:38]

2. 빠른 실험과 100년 전략의 차이

• 테크 기업은 10년 뒤의 존속도 확신하기 어려워 빠르게 시도하고, 효과가 없으면 버리고, 좋으면 채택하는 방식으로 움직인다. [01:15]
• LVMH 경영진의 관점은 이미 수백 년 된 브랜드를 위한 100년 전략이었다. 이인섭은 앤트로픽이나 오픈AI의 100년 뒤 존속은 불확실하지만 루이비통은 남아 있을 것으로 확신하며, 두 업계의 시간 감각을 구분한다. [01:23]

3. 위조상품 제거에서 브랜드 인텔리전스로의 확장

• 마크비전은 온라인 위조상품을 찾아 제거하는 브랜드 보호 서비스로 시작했다. 최근에는 전자상거래 데이터를 취합·분석해 결과를 제공하는 브랜드 인텔리전스로 범위를 넓혔다. [02:07]
• 브랜드들은 서비스 이용 사실이 공개되는 것을 꺼린다. 공개적으로 언급할 수 있는 유명 고객사는 실제 협업하는 유명 브랜드의 10%에도 못 미칠 것으로 추정한다. [02:46]

4. 안정적인 법조 경력보다 직접 만드는 사업을 선택한 이유

• 어린 시절에는 가족 중 법률 분야 종사자들을 보며 안정성과 높은 소득을 기대해 변호사를 꿈꿨다. 대학 4학년 때 시험을 잘 보지 못해 로스쿨에 바로 진학하지 못하면서 다른 사회 경험을 쌓게 됐다. [04:23]
• 컨설팅 업무에서는 많이 배웠지만 충분한 의미를 찾지 못했다. 작은 일이라도 직접 실행하고 결과를 확인하고 싶었으며, 글로벌 AI 스타트업의 성공 가능성을 높이기 위해 미국으로 향했다. [05:19]

5. 법률 배경과 영어가 신뢰를 만드는 방식

• 제품을 구매하는 IP팀과 법무팀에는 기술의 정확성이나 기술 기업의 법률 업무 수행에 대한 경계심이 있다. 로스쿨 경험은 같은 분야를 이해한다는 신뢰를 형성하는 데 도움이 됐으며, 한국 대학인지 미국 대학인지보다 법률 배경 자체가 중요했다. [08:15]
• 마크비전은 업력 6년의 젊은 회사지만 경쟁사 중에는 50년·100년 된 회사와 1880년 창업한 회사도 있다. 이런 경쟁 구도에서는 세상의 변화와 제품의 가치를 설득력 있게 전달해야 하므로 영어와 스토리텔링 능력이 중요하다. [09:02]

6. 기술과 아시아 대응을 앞세운 시장 진입

• 고객군은 LVMH 산하 여섯 브랜드와 러시뿐 아니라 파나소닉, 닛산 등으로 넓다. 한국에서도 F&F, 마뗑킴, APR 등과 협업하며 패션·뷰티에 한정되지 않는 수요를 확보했다. [09:52]
• 첫 번째 경쟁 우위는 기술이었다. 오래된 경쟁사들이 중심인 업계에는 다른 스타트업에서 이미 활용하는 기술조차 적용되지 않은 경우가 많아, 기존 기술의 도입만으로도 서비스를 개선할 여지가 있다고 판단했다. [10:29]

7. 유행에서 벗어난 온라인 브랜드 보호 시장의 기회

• 온라인 브랜드 보호는 위조상품뿐 아니라 사칭, 불법 콘텐츠, 딥페이크, 브랜드 정책을 위반하는 무단 판매까지 포함한다. 문제의 범위는 넓지만 참여 기업은 많지 않다. [13:06]
• 기술 창업자들이 콜센터 자동화 같은 인기 분야로 몰리는 동안, 관심이 적은 영역에는 기회가 남는다. 마크비전의 시장도 처음부터 기술 창업자들이 많이 진입하는 분야는 아니었으나, 회사가 알려지면서 이를 보고 들어오는 사례가 생기고 있다. [13:34]

8. 첫 고객 확보와 상위 브랜드의 신뢰 효과

• 사업 초기에 가장 어려운 과제는 친척·가족·친구가 아닌 고객 열 곳을 확보하는 일이었다. 이인섭은 이 단계에서 이미 90%가 탈락한다는 표현으로 초기 고객 확보의 난도를 강조하며, 뾰족한 차별점이 필요하다고 본다. [14:27]
• 특히 중국에서 다른 업체가 지우지 못하는 침해물을 제거할 수 있다는 강점이 효과를 냈다. 첫 네 고객은 한국의 작은 브랜드였지만, 다섯 번째는 검색을 통해 먼저 찾아온 LVMH 계열사였다. [14:57]

9. 글로벌 브랜드와 한국 브랜드의 구매 기준 차이

• 글로벌 브랜드에는 20~30년, 길게는 50년 넘게 운영된 브랜드 보호팀이 있다. 업무와 필요성이 이미 정립돼 있어 도입 이유보다 인사이트, 정확도, 신고 성공률을 입증중요하다. [17:13]
• 한국 브랜드는 짧은 기간에 고속 성장한 경우가 많아 브랜드 보호의 필요성부터 설득해야 한다. 예산도 기존 항목이 아니라 새로 편성된 경우가 있어 매년 지출을 유지할 이유를 제시해야 한다. [17:46]

10. 전자상거래와 AI가 함께 늘리는 침해 규모

• 코로나 발생 직후 사업을 시작했을 때 전자상거래와 소셜미디어 거래가 빠르게 성장하고 있었다. 온라인 판매자와 상품이 늘면서 위조상품도 자연스럽게 증가했다. [18:33]
• AI는 상품 상세 페이지 작성과 다수 계정 운영의 부담을 낮췄다. 예전에는 사람이 직접 작성하던 작업을 자동화하면서 계정 100~200개를 운영하는 일도 쉬워졌다. [18:56]

11. 신고서 작성과 가짜 사이트 판별의 AI 자동화

• 지난해 콘텐츠와 상품을 합쳐 신고·제거한 규모는 약 7천만 건이다. 숙련자가 신고서 한 건을 작성·제출하는 데 한 시간 걸리던 방식으로 단순 환산하면 7천만 시간에 해당하며, AI가 초안의 80~90%를 작성하고 사람이 최종 검수하면서 처리량을 높였다. [20:10]
• 가짜 웹사이트 판별에도 HTML 코드 전체를 AI에 입력하는 방식을 쓴다. 사람이 로고 등을 일일이 확인하던 작업을 자동화하며, 이인섭이 제시한 판별 정확도는 약 99.5%이고 신고서 작성까지 연결된다. [20:52]

12. 신고 건수의 의미와 온오프라인을 결합한 보호 서비스

• 7천만 건은 실제 판매된 물건 수가 아니라 콘텐츠와 상품 리스팅 등에 대한 신고 건수다. 콘텐츠는 반복 복제될 수 있고, 하나의 상품 리스팅에도 제품 50개나 100개가 연결될 수 있어 실제 물량과 구분해야 한다. [21:40]
• 마크비전은 자신을 단순한 소프트웨어·SaaS 회사보다 문제를 해결하는 서비스 회사로 정의한다. 오프라인 조사팀과 로펌을 활용하며, 중국에서는 공안·로펌과 함께 현장을 급습해 판매업자 구금과 물품 압수로 이어지는 경우도 있다. [22:13]

13. 글로벌 영업과 서비스 제공을 위한 지역별 조직

• 한국에서 해외 고객의 시간대에 맞춰 영어로 영업하고 월별·분기별 성과를 설명하는 데는 한계가 있었다. 이를 보완하기 위해 지역별 영업팀과 고객 만족팀을 구축했다. [24:09]
• 영업 지역은 미국·한국·일본·유럽이며 미국과 한국이 가장 크다. 제품 개발과 운영·브랜드 보호 조직은 여전히 서울에 있어 해외 고객과 직접 소통할 때 어려움이 남아 있다. [24:34]

14. 국가별 서비스 기준과 다국어 AI의 역할

• 글로벌 서비스의 어려움은 언어뿐 아니라 국가별 기업 문화와 중요하게 여기는 가치의 차이에서도 발생한다. 고객과 얼마나 자주, 어떤 채널로 소통할지까지 다르므로 일정한 서비스 수준을 유지하기가 어렵다. [26:12]
• 브랜드 인텔리전스 에이전트는 지난달 가장 많이 팔린 제품, 평균 가격대, 관련 위조상품 판매자 수 등을 질문하면 답을 제공한다. 고객이 데이터에서 필요한 정보를 직접 확인할 수 있는 방식이다. [27:03]

15. 서울 중심 인력과 미국 중심 리더십 사이의 운영 과제

• 전체 구성원은 약 300명이며, 약 200명이 서울에 있고 중국·일본에 수십 명, 미국·유럽에 약 80명이 있다. 본사는 캘리포니아이고 영업·재무 등 리더십도 그곳에 있어 인력과 리더십의 중심 지역이 다르다. [28:17]
• 한국과 미국 양쪽 언어를 사용할 수 있는 리더가 많지 않아 대표 개인에 대한 의존도가 높다. 일반적인 경영 외에도 문화 차이와 각 조직이 현재 상황을 해석하는 방식을 계속 중재해야 한다. [28:50]

16. 미국 사업의 속도를 높이는 글로벌 실무 경험

• 미국에서 사업 성과를 낼 사람을 가려내고, 합류 후에도 성과를 유지하게 만드는 역량을 익히는 데 몇 년이 걸렸다. 좋은 평가를 받고 영입한 사람이 기대한 성과를 내지 못한 경우도 많았다. [30:02]
• 글로벌 고객에게 통하는 서비스, 실적 발표, 슬라이드 자료의 기준은 직접 경험한 사람이 있어야 빠르게 구현할 수 있다. 국내 브랜드 영업과 해외 초대형 기업 대상 엔터프라이즈 영업도 요구되는 경험이 다르다. [30:48]

17. 채용의 세 기준은 미션 공감·문제 해결력·치열한 태도

• 구성원은 회사가 풀고 있는 문제에 관심이 있어야 한다. 브랜드에 대한 애정처럼 구체적인 관심이 회사의 미션과 연결되는지가 첫 번째 기준이다. [33:39]
• 이전 직장에 있던 제도를 그대로 도입하기보다 현재 회사의 가장 시급한 문제와 장애물을 정의하고 해결할 능력이 중요하다. 유명 기업 출신인지보다 재직 중 승진과 역할 변화가 얼마나 빠르고 잦았는지에서 판단의 단서를 찾는다. [33:59]

18. 실제 과제와 레퍼런스로 말솜씨 뒤의 실행력을 검증

• 케이스 인터뷰에서는 입사 후 실제로 풀어야 할 문제를 주고 일주일의 준비 시간을 제공한다. 짧은 면접에서 말을 잘하던 사람도 구체적인 실행 계획을 요구하면 답하지 못하거나 추상적인 이야기만 하는 경우가 있다. [35:25]
• 함께 일하기 전에는 지원자의 역량을 확신하기 어려우므로 실제 동료들의 평가를 많이 확인한다. 다시 함께 일하겠느냐는 질문에는 긍정적인 답변 자체뿐 아니라 답하기까지 망설임이 있는지도 본다. [36:12]

19. 글로벌 경영의 경험 가치와 하루 18시간 미팅의 부담

• 투자와 성장에 대한 고민이 커졌을 때, YC 파트너는 현재 회사의 매출·팀·투자 규모 자체가 많은 스타트업이 바라는 모습이라고 조언했다. 여러 나라를 오가며 얻는 경험은 무엇과도 바꾸기 어렵지만 체력적 부담은 크다. [37:13]
• 한국에서는 미국 서부에 맞춘 새벽 6~7시 미팅부터 한국·유럽·미국 동부 미팅이 밤늦게까지 계속된다. 하루 18시간이 일과 미팅으로 채워질 때도 있다. [38:22]

20. 장기 시장보다 단기 성과 입증과 투자 유치가 더 큰 걱정

• 10년·20년 뒤 사업이 훨씬 커질 것이라는 믿음은 강하지만, 단기적으로 넘어야 할 과제를 주어진 시간 안에 해결하고 보여줄 수 있는지는 걱정이다. [39:42]
• 지속적인 투자를 받으려면 장기 비전과 함께 직전 투자 이후의 성과가 충분한 확신을 줘야 한다. 성장은 기대보다 느리고, 당장의 분기 성과는 욕심의 절반 정도에 그친다고 느낀다. [40:03]

21. 결과를 파는 서비스의 확장 한계를 AI로 넘겠다는 구상

• 마크비전은 좌석이나 사용량에 따라 소프트웨어 요금을 받기보다 위조 상품이 제거된 결과를 제공해 왔다. 사업의 본질은 도구 판매보다 프로페셔널 서비스나 에이전시에 가깝다. [41:09]
• 서비스·SI 사업은 품질과 납기를 지키면서 규모를 키우기 어려워 핵심 인력에게 업무가 집중된다. 마크비전도 같은 확장 한계를 걱정했지만, 에이전트와 언어모델의 발전으로 해결 가능성이 생겼다고 본다. [41:49]

22. 모델 성능 향상은 기회이고, 운영의 복잡성은 진입장벽

• 초기에는 오픈소스 모델을 수정해 활용했지만 성능이 부족해 사람이 처리해야 할 일이 많았다. 최근에는 영원히 자동화하기 어렵다고 생각했던 영역까지 자동화되면서 AI에 대한 기대가 두려움보다 커졌다. [42:53]
• 제품을 구현하려면 웹사이트의 접근 차단을 반복해서 뚫고 데이터를 수집하는 등 수동적이고 복잡한 작업이 필요하다. 언어모델을 도입한다고 전체 과정이 곧바로 자동화되지는 않는다. [43:50]

23. AI 네이티브 서비스에서는 도구 대체보다 수행 효율이 중요

• 창업 당시에는 SaaS라는 표현을 썼지만, 실제로는 매출 대비 인력이 많고 고객의 제품 사용량보다 위조 상품 제거와 신고 성공률, 분기별 결과물을 고민하는 회사였다. AI 네이티브 서비스라는 개념이 기존 사업의 성격을 더 잘 설명했다. [45:05]
• 일반적인 SaaS는 고객이 비싼 소프트웨어 대신 AI로 비슷한 도구를 직접 만들 수 있다는 위협을 받는다. 마크비전의 고객은 처음부터 번거로운 업무를 외주화하고 결과를 받아 왔다는 차이가 있다. [46:28]

24. 자동화율을 약 80%에서 90~95%로 높이는 것이 수익성 과제

• 서비스 회사는 규모를 키우면서 마진도 높여야 한다. 전통적인 로펌은 원가 마진율이 30%에도 못 미치고 남는 이익도 파트너에게 배분되는 구조인 만큼, AI 서비스는 기존 방식보다 효율적으로 일할 수 있어야 한다. [47:11]
• AI 네이티브 서비스의 경쟁력을 평가할 때는 전체 업무에서 사람이 투입되는 비중이 중요하다. 계약서 검토를 70~80% 자동화하는 수준을 넘어 90~95%까지 끌어올릴 방법을 찾아야 한다. [47:45]

25. 서비스의 성장은 제품 역량과 복잡한 운영을 함께 요구

• SaaS는 제품을 만든 뒤 적합한 고객을 찾고 효율적으로 판매하는 역량이 성장에 크게 작용한다. 같은 제품이라도 좋은 영업 리더가 합류하면 매출이 다시 늘 수 있다는 관점이다. [48:39]
• 서비스는 고객의 문제를 해결해 주겠다는 수요가 있어도 기존 방식보다 비싸고 비효율적이면 선택받기 어렵다. 따라서 영업·마케팅보다 약속한 결과를 효율적으로 제공하는 제품 역량이 더 중요하다고 본다. [49:17]

26. BPO 인수는 인력 감축보다 인원 증가 없는 매출 확대를 지향

• BPO 인수를 완료한 상태는 아니며 관련 방향을 검토하고 있다. 지난 5년간 수동 업무를 AI로 자동화한 경험과 최근 모델의 발전을 통해 기존 아웃소싱 업무를 어떻게 효율화할지 이해하게 됐다는 판단이다. [50:38]
• 오래된 BPO 회사는 많은 사람이 반복 작업을 대신하는 구조여서 매출 규모가 커도 인력 중심의 확장 한계에 부딪힐 수 있다. 수년간 매출이 정체된 회사에 자동화 역량을 적용하는 기회를 보고 있다. [51:01]

27. 기존 업계의 전문성과 AI 전환의 실행력이 함께 필요

• AI 네이티브 전환은 경영진 교체나 데이터 통합보다 세밀한 운영 실행을 요구한다. 신고서 작성과 저작권 신고의 정확도를 어떻게 자동화할지는 일반적인 사모펀드의 운영 방식만으로 해결하기 어렵다고 본다. [52:28]
• 현재 자동화가 안 된다는 이유로 앞으로도 불가능하다고 단정하면 협업이 어려울 수 있다. 최근 몇 년간의 발전 속도를 고려해 AI 도입에 대한 기본적인 방향이 맞아야 한다. [53:41]

28. 고객 가치는 위조 상품과 사기 사이트가 사라지는 속도

• 과거에는 위조 상품을 찾아 분석하고 신고하기까지 짧게는 3~4일, 길게는 2주 이상 걸렸다. 그동안 상품은 계속 판매되고, 가짜 광고나 사이트를 통한 피해에도 즉각 대응하기 어려웠다. [55:04]
• AI 자동화 이후에는 가짜 광고나 웹사이트를 탐지해 내리는 작업이 생성 후 한 시간 안에 이뤄지는 경우도 있다. 문제가 생겨 사라질 때까지의 시간을 줄이는 것이 고객 가치를 높인다. [55:42]

29. 브랜드 보호에서 글로벌 운영과 가격 모니터링으로 확장

• 고객사는 전 세계 60개국에 있지만, 브랜드 내부에서 전 세계 위조 상품을 관리하는 팀은 보통 한두 명이고 이커머스 전략 인력도 두세 명인 경우가 있다. 작은 팀으로 글로벌 운영을 수행해야 하는 부담이 공통적이다. [56:06]
• 어떤 시장에서 제품이 얼마에 팔리는지는 마케팅과 지역별 가격 전략의 근거지만, 대부분 수작업으로 확인해 왔다. 약 1년 반 전에 출시한 가격 모니터링 서비스는 이커머스와 소셜미디어의 가격 변화를 자동으로 수집해 보여주며 운영 부담을 줄인다. [56:54]

30. 온라인 판매 뒤의 공장과 물류창고까지 단속

• 온라인 판매 게시물 뒤에는 실제 제품과 사람이 있고, 대규모 공장이나 물류창고가 연결되는 경우가 많다. 문제의 근원을 다루기 위해 오프라인 단속 서비스도 제공한다. [57:46]
• 중국의 마크로 팀은 LVMH 그룹에서 아시아 브랜드 보호를 총괄했던 인물이 이끈다. 약 2년 반 전에 영입한 이 전문가를 중심으로 현지 로펌·중국 공안·공무원과 협력해 숨겨진 공장과 물류창고를 단속한다. [58:05]

31. 위조 상품은 기존 생산 경험과 계약 관계를 이용해 만들어지기도 함

• 오프라인 위조 상품 생산자는 과거 해당 브랜드와 관련이 있던 경우가 많다. 브랜드 제품을 만들어 본 경험과 작업자가 있으면 생산을 빠르게 시작할 수 있기 때문이다. [58:48]
• 현재 계약 중인 공장이 1,000개를 납품해야 하는데 2,000개를 생산해 나머지 1,000개를 빼돌리거나, 계약 종료 후 남은 장비를 계속 가동하는 두 가지 유형이 있다. [59:13]

32. 중국의 위조 상품 단속과 플랫폼 대응

• 위조 상품 규모가 1억 원에 못 미치면 현지 공무원이 경고하거나 물건을 압수하는 경우가 있고, 1억 원을 넘으면 경찰이 함께 움직여 구금·형사재판으로 이어질 수 있다. 압수 이후 보관과 폐기까지 처리한다 [1:00:00]
• 국제적으로 IP 보호의 중요성이 커지면서 중국의 단속과 플랫폼 신고 처리는 예상보다 빠르고 체계적이라는 평가다. 미국·홍콩 등에 상장된 중국 플랫폼은 다른 국가의 정치적 상황도 고려한다 [1:00:41]

33. 플랫폼의 매출 방어와 신뢰·법적 책임의 충돌

• 마크비전은 여러 글로벌 플랫폼의 최대 신고자이며, 일부 플랫폼에서는 전체 신고량의 80%를 차지한다. 신고량이 많아 마크비전 신고만 처리하는 전담팀을 둔 경우도 있다 [1:01:33]
• 블랙프라이데이·광군절처럼 매출이 집중되는 시기에는 플랫폼이 위조 증거를 하나에서 두세 개로 늘리는 방식으로 신고 문턱을 높이기도 한다. AI는 늘어난 증거 수집·처리 업무를 효율화하는 데 유용하다 [1:01:53]

34. 탈취된 정품도 유통 경로를 추적해 회수한다

• 중국에서 행사장으로 이동하던 고객사 차량이 탈취되고 제품이 암시장에 유통된 사례가 있다. 제품의 시리얼 코드로 탈취 여부를 식별할 수 있어, 조사원과 온라인 시험 구매를 활용해 유통 경로를 추적하고 물건을 회수했다 [1:03:43]

35. 브랜드의 장기 생존에는 매출을 넘어선 IP 전략이 필요하다

• 젠틀몬스터와 블루엘리펀트의 직접적인 사안은 알지 못하지만, 젠틀몬스터는 오래전부터 IP의 중요성을 이해해 온 고객사라는 평가다 [1:04:46]
• 단기간에 성장한 브랜드는 연간 매출에 집중하다 유행이 끝나면서 인기를 잃기도 한다. 마크비전 이탈 고객의 60~70%는 브랜드 자체의 인기가 떨어져 위조업자도 더는 제품을 만들지 않는 경우라는 설명이다 [1:05:03]

36. K브랜드의 성장은 제품 고도화와 해외 신뢰로 연결된다

• 유럽·일본 고객들이 한국 마스크팩을 실제로 써 보고 싶어 하는 반응은 K뷰티의 글로벌 인지도를 체감하게 한다. 한국 브랜드는 세계적으로 관심을 끄는 상품을 만드는 감각과 성공 노하우를 반복하는 역량을 쌓고 있다는 판단이다 [1:06:20]
• 지금의 신생 브랜드들이 성장하면 한국도 20~30년 뒤에는 프랑스처럼 브랜드로 알려진 국가가 될 수 있지 않겠느냐는 가능성을 제시한다 [1:07:16]

37. 해외 투자자는 후속 투자와 핵심 인재를 연결한다

• 좋은 미국 투자자의 주요 효용은 회사가 인정받았다는 신호와 후속 투자자 소개다. 다만 투자 효과는 개별 상황에 따라 다르다 [1:08:54]
• 피크 XV가 연결한 인재는 마크비전 미국 리더십의 약 30%를 차지한다. 투자사가 축적한 인재 평가와 네트워크를 통해 일반 채용 공고와는 다른 후보군에 접근할 수 있었다 [1:09:27]

38. 미국의 투자 쏠림과 아시아 투자자의 사업 이해

• 미국 내 VC로부터 투자받으려는 목표는 여전히 진행 중이다. 미국 자본은 앤트로픽·오픈AI의 대형 투자와 단기간에 급성장하는 AI 기업에 집중돼 있어, 초기 기업이나 연간 열 배씩 성장하지 않는 중기 기업의 투자 유치는 쉽지 않다는 판단이다 [1:11:08]
• 아시아에서는 엔터프라이즈 시장이 상대적으로 덜 발달했고 미국의 초고속 성장 기업과 같은 비교 대상도 적어, 독특한 사업을 하는 기업에 기회가 있을 수 있다 [1:12:10]

39. 미국 진출의 장벽은 설득력 있는 영어와 네트워크다

• 필요한 영어는 일상적 의사소통을 넘어 무엇을 왜 만들고 어떤 미션을 추구하는지 이야기하는 수준이다. 고객·투자자·구성원을 설득하는 능력이 첫 번째 장벽이다 [1:13:27]
• 미국은 기업 수가 많아 회사의 존재를 알리기 어렵고, 유명 창업자의 네트워크는 언론 노출과 대형 고객 확보에 유리하게 작용한다. 이러한 효과에 관한 일부 설명은 직접 경험이 아닌 전해 들은 내용이며, 한국 고객 기반을 발판으로 글로벌화하는 경로가 더 현실적일 수 있다는 판단이다 [1:14:13]

40. YC 합격보다 어려운 것은 실제 유료 고객을 확보하는 일이다

• 같은 YC 배치에서 법적으로 문을 닫은 회사는 20~30% 정도로 추정한다. 웹사이트·링크드인에서 보이는 정체 상태까지 포함하면 거의 95%가 사라진 것처럼 느껴진다는 개인적 관찰이며, 폐업률과는 구분된다 [1:18:20]
• 지인의 도움을 벗어나 실제로 돈을 내는 고객사 열 곳을 만드는 단계에서 YC 기업도 약 90%가 탈락하는 것 같다는 판단이다. 지인 고객의 사용은 제품이 필요해서인지 도와주려는 것인지 구분하기 어렵다 [1:18:44]

41. 고객의 시간 감각이 소프트웨어 도입과 유지에 영향을 준다

• 테크 기업은 빠르게 시험하고 효과가 없으면 버리는 경향이 있다. 반면 LVMH의 한 임원은 100년의 전략을 강조하며, 당시 사용 중인 여섯 브랜드에서 75개 전체로 빠르게 확장하기보다 장기적으로 가치를 맞춰 가기를 원했다 [1:20:34]
• 유럽·일본 고객은 도입한 서비스를 수십 년씩 오래 사용하는 경향이 있고, 미국·한국 고객은 상대적으로 빠르게 결정하고 바꾼다. 한국 고객은 지불한 비용 이상의 실용적 가치를 특히 명확하게 요구한다 [1:21:31]

42. 기술이 바뀌어도 오래 남는 서비스 가치를 지향한다

• 마크비전이 창업자 자신보다 훨씬 오래 지속되기를 바란다. 세대를 넘어 이어지는 캐릭터 IP와 달리 기술은 1년만 멈춰도 낡을 수 있으므로, 소프트웨어가 진화하는 가운데 서비스의 가치를 계속 제공하는 회사가 목표다 [1:22:45]
• 같은 일을 오래 지속할 때 쌓이는 복리 효과는 회사뿐 아니라 구성원에게도 적용된다고 믿는다. 매일 긴급하게 실행하면서도 장기적 비전과 호흡으로 성장하는 조직을 지향한다 [1:23:34]

43. 시장의 성장 여력과 대표의 성장 속도를 함께 점검한다

• 가능하다면 계속 경영하고 싶지만, 회사의 성장에 맞춰 자신도 진화할 수 있을지는 확신하지 못한다. 출장에서 만나는 브랜드 중 아직 접촉하지 못한 곳이 90%를 넘는다는 점에서는 사업이 여전히 시작 단계라고 느낀다 [1:24:14]
• 매출 10억 원을 넘겼을 때 한킴 대표는 1년 안에 100억 원을 넘기는 일이 오히려 창업자에게 좋지 않을 수 있다고 조언했다. 회사가 창업자의 역량보다 빨리 커질 위험 때문에, 자신이 병목인지 또는 내부에 더 잘할 사람이 있는지 계속 고민한다 [1:24:47]

44. 잦은 출장 속 가족과의 시간 확보는 더 어려워진다

• 해외 출장이 많은 생활을 지속하려면 가족의 이해와 지원이 중요하다. 과거에는 저녁 7시부터 10시까지 가족과 보내는 식으로 시간을 확보할 수 있었지만, 최근에는 이런 시간 구분이 더 어려워지고 있다 [1:26:46]

45. 국내 대기업은 아직 충분히 접점을 만들지 못한 고객군이다

• 새로 확보하고 싶은 고객으로 삼성전자를 꼽는다. 국내 브랜드와는 많이 일하지만 대기업과의 거래는 적으며, 삼성전자·LG전자·SK 등에도 글로벌 고객을 지원하며 쌓은 경험을 적용할 수 있다고 본다 [1:27:25]
• 국내 대기업이 다른 방식으로 문제를 해결하고 있는지, 마크비전이 아직 수요를 제대로 파악하지 못한 것인지는 연구 중이다. 지금까지는 충분히 접점을 만들 기회가 없었다는 판단이다 [1:27:36]

46. 위조품을 넘어 반도체·의약품의 규제 위반 판매로 확장한다

• 반도체 분야에서는 위조 여부보다 국가·모델별 판매 제한이 핵심 문제다. 특정 국가에 판매하면 안 되는 첨단 칩이 현지 플랫폼에서 거래되면, 제조사가 직접 판매하지 않았더라도 삭제 대응을 책임져야 하는 사례가 있다 [1:28:11]
• 의약품 분야에서는 마운자로 같은 체중 감량 약이 처방전 없이 온라인에서 판매되거나, 아직 승인되지 않은 국가에서 유통되는 문제가 있다. 정품이라도 무단 판매되거나 규제를 어겨 판매되는 상품을 모니터링하고 삭제하는 일이 새로운 사업 영역으로 커지고 있다 [1:28:58]

47. 개인의 꿈도 회사와 결합돼 있다

• 현재는 회사와 자신의 삶이 완전히 결합된 상태이며, 개인의 꿈 역시 회사와 분리된 목표로 구분하기 어려운 상태다 [1:29:50]

48. 고객에게 지속적인 가치를 주고 브랜드 운영의 필수 도구가 되어야 한다

• 기업과 고객에게 지속적으로 의미 있는 일을 하는 것은 어렵다. 가장 큰 두려움은 투자 유치 실패보다 고객에게 가치 있는 일을 해주지 못하는 것이다. [1:30:04]
• 위조 상품 제거, 브랜드 보호, 브랜드 인텔리전스를 넘어 제품이 브랜드의 일상적인 운영에 필수적인 도구가 되기를 바란다. 고객이 제품 없이는 운영할 수 없다고 느끼는 수준이 목표다. [1:30:19]

49. 빠른 성장 사례에 조급해지기보다 자신의 호흡으로 길게 가야 한다

• 창업을 시작하던 자신에게 해주고 싶은 조언은 생각보다 훨씬 오래 걸린다는 것이다. [1:30:37]
• 주변에서 2년 만에 매출 1천억을 기록하는 AI 회사들이 나타나면 조급해질 수 있다. 그래도 오래 걸리는 과정인 만큼 자신의 호흡에 맞춰 길게 생각해야 한다. [1:30:41]

🧾 결론

• AI 서비스의 가치는 대화 기능 자체보다 고객 업무를 끝까지 수행하고 약속한 결과를 제공하는 능력에서 드러난다.
• 자동화율을 높이더라도 최종 검수, 현지 집행, 유통망 추적처럼 전문성과 책임이 필요한 업무를 함께 설계해야 한다.
• 고객에게 중요한 성과는 신고량만이 아니라 침해물이 사라지는 속도와 지속적인 보호 효과다. 이인섭은 일부 가짜 광고·웹사이트를 생성 후 한 시간 안에 내리는 사례를 제시한다.
• 장기적인 시장 기회가 크다는 믿음과 별개로, 매 단계 고객 가치와 투자 이후의 성과를 증명해야 한다.

📈 투자·시사 포인트

• AI 서비스 기업을 평가할 때는 모델 성능과 함께 사람의 투입 비중, 결과 제공 비용, 처리 속도, 품질을 살펴볼 필요가 있다. 자동화율 상승이 실제 수익성 개선으로 이어지는지가 핵심이다.
• 마크비전 사례는 기술 창업자가 덜 몰리는 기존 서비스 시장에도 기회가 있을 수 있음을 보여준다. 다만 현지 관계와 복잡한 운영을 구축하는 데 드는 시간까지 고려해야 한다.
• 모델 성능 향상은 업무를 대신 수행하는 기업의 효율을 높일 수 있다. 그 혜택이 고객 가격 인하와 기업 이익 중 어디로 돌아가는지는 별도로 확인해야 한다.
• BPO 인수 구상은 인원을 크게 늘리지 않고 매출을 확대하는 방향이다. 인수 완료나 성과가 확인된 전략은 아니므로, 향후 실행과 운영 지표를 구분해 평가해야 한다.
• 글로벌 고객 확보에는 기술뿐 아니라 설득력 있는 영어, 현지 서비스 조직, 경험 있는 인재와 투자자 네트워크가 영향을 준다. 제품의 해외 판매와 해외 고객에게 지속적으로 서비스를 제공하는 역량은 함께 검증해야 한다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 가짜 사이트 판별 정확도 약 99.5%, 전체 업무 자동화율 약 80%는 대표가 제시한 수치다. 평가 표본, 오탐·미탐의 구분, 자동화율의 산정 기준과 검수 비용은 제공된 자료만으로 확인하기 어렵다.
• 온라인 불법 침해가 최근 1~2년간 열 배 이상 늘었다는 설명은 체감에 기반한다. 위조상품 시장 규모, 초기 고객 확보 단계의 탈락 비율 등도 독립적으로 검증된 통계로 받아들이지 않아야 한다.
• 연간 IP 시장 100조 원 이상, 장기 매출 10조 원 가능성은 대표의 판단과 기대다. 현재 실적이나 확정된 사업 전망을 뜻하지 않는다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 기획 중인 AI 제품을 ‘어떤 기능을 제공하는가’와 함께 ‘고객의 어떤 업무를 어디까지 끝내 주는가’로 정의한다.
• 지인과 무관한 유료 고객을 대상으로 지불 의사와 반복 구매 이유를 확인하고, 그 가격으로 인건비와 운영비를 감당할 수 있는지 계산한다.
• 전체 업무를 단계별로 나눠 AI 처리, 사람의 검수, 현지 대응이 필요한 구간을 표시하고 각 단계의 비용·시간·오류를 측정한다.
• 신고 건수와 실제 제거 건수, 제거까지 걸린 시간, 재등장 여부를 구분해 고객 성과 지표를 설계한다.

❓ 열린 질문

• 자동화율을 약 80%에서 90~95%로 높일 때 가장 어려운 잔여 업무는 무엇이며, 품질을 유지하면서 얼마나 비용을 줄일 수 있을까?
• 모델이 발전하고 경쟁사도 같은 기술을 활용할 때, 현지 운영 경험과 플랫폼 관계는 얼마나 오래 차별점으로 남을까?
• 브랜드 보호에서 인텔리전스와 가격 모니터링으로 확장하는 과정이 고객의 일상적 사용과 계약 유지에 어떤 영향을 줄까?