Sea founder and CEO Forrest Li in conversation with Tyler Bryson

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💡 한 줄 결론

씨 창업자 겸 CEO 포리스트 리는 타일러 브라이슨과의 대담에서 결제·물류·신용의 현지 문제를 해결하며 사업을 확장하고, 고객 피드백과 인공지능으로 운영을 개선해 온 과정을 설명한다.

📌 핵심 요점

1. 결제 장벽을 없애 게임 수요를 매출로 연결했다. 가레나는 신용카드가 없는 이용자를 위해 선불카드를 직접 제작·유통했다. 디지털 서비스의 성장을 위해 상점과 인터넷 카페에 실물 결제 수단을 공급한 사례다.
2. 사업 확장은 시장별 불편을 해결하는 데서 출발했다. 쇼피는 인도네시아의 오프라인 결제 부담과 입금자 식별 문제에 대응했고, 브라질에서는 높은 배송비에 주목했다. 동남아시아에서 쌓은 물류망 구축 경험은 해외 진출의 기반이 됐다.
3. 전자상거래의 결제 문제는 금융 사업으로 이어졌다. 쇼피페이는 매번 ATM을 방문하는 번거로움을 줄였고, 구매 신용은 이후 범용 대출과 오프라인 후불결제로 확대됐다. 대담 당시 대출 포트폴리오는 100억 달러를 넘었으며, 스트라이프 제휴를 통한 외부 가맹점 확장도 계획돼 있었다.
4. 고객 중심 문화를 운영 개선에 연결했다. 조직이 커지면서 다섯 가지 가치를 명문화했고, 경영진이 고객 불만 해결에 직접 관여했다. 이 과정에서 절반이 넘는 사례가 내부 절차와 업무 흐름의 결함을 드러냈다는 설명이다.
5. 인공지능은 상담과 게임 제작·이용 경험에 적용됐다. 고객 상담은 출시 전 A/B 테스트를 거쳤으며, 대담 당시 문의의 80% 이상을 인공지능이 처음부터 끝까지 처리하고 만족도도 사람 상담보다 높았다고 한다. 게임에서는 그래픽 제작과 신규 이용자의 적응, 팀 플레이를 돕는 봇에 활용됐다.

🧩 배경과 문제 정의

• 2009년 가레나 창업 당시 동남아시아에는 강한 게임 문화와 많은 이용자가 있었지만, 낮은 신용카드 보급률과 결제 수단 부족이 수익화를 가로막았다.
• 씨의 게임·전자상거래·금융 사업 확장은 이용자가 실제로 겪는 결제·물류·신용 접근성 문제를 해결하는 데서 출발했다.
• 동남아시아는 국가별 경제 수준과 생활 방식이 다른 시장이다. 해외 성공 모델을 그대로 적용하기보다 현지의 구체적인 장애물에 맞춰 사업을 설계해야 한다.
• 조직과 사업이 커질수록 창업가 정신, 고객 의견을 받아들이는 문화, 서비스 품질을 검증하는 운영 방식이 중요해진다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. 게임 수요와 수익화 사이의 결제 공백

• 싱가포르와 주변 지역에는 인터넷 카페를 중심으로 강한 PC 게임 문화가 형성돼 있었다. 이용자의 열기는 높았지만 게임업계는 동남아시아에서 뚜렷한 매출이나 사업 모델을 찾지 못했다. [02:25]
• 핵심 장애물은 결제 수단이었다. 당시 주요 이용자인 청소년은 신용카드가 없는 경우가 많아, 게임의 전체 기능을 이용하고 싶어도 비용을 지불하기 어려웠다. [03:14]

2. 선불카드 직접 유통으로 연 게임 시장

• 가레나는 자체 선불카드를 제작하고 직접 배포했다. 초기 차이나타운 사무실의 절반이 카드가 든 가방으로 찰 정도로 실물 결제 수단 확보가 중요한 업무였다. [03:49]
• 컴퓨터공학 전공 직원이 차량으로 상점과 인터넷 카페를 돌며 카드를 배송했다. 결제 접근성이 높아지면서 개발사는 매출을 얻고 이용자는 게임의 전체 기능을 즐길 수 있게 됐다. [04:27]

3. 창업가 정신을 유지하며 인접 사업으로 확장

• 매년 신입 인재 10~20명을 선발해 2년간 여러 사업과 지역을 경험하는 순환 근무 프로그램을 운영했다. 규모가 커져도 신입부터 경영진까지 스타트업의 태도로 일하는 것이 조직의 기본 원칙이었다. [06:13]
• 사업 확장의 기준은 창업자라는 지위보다 해결할 실제 문제였다. 게임 사업을 시작한 지 약 5년 뒤, 미국과 중국에서 성장한 전자상거래 서비스가 동남아시아에는 충분히 자리 잡지 못한 공백이 쇼피 진출의 계기가 됐다. [07:19]

4. 동남아시아의 다양성에 맞춘 시장별 설계

• 동남아시아는 젊은 인구와 생활 수준 향상이라는 기회를 갖췄지만 하나의 균질한 시장은 아니다. 비행기로 약 두 시간 거리인 싱가포르와 베트남도 경제 발전 단계와 생활 방식이 크게 달라 시장별 해법이 필요하다. [08:46]
• 미국·중국에서 검증된 사업 모델도 동남아시아에서 그대로 통하지는 않는다. 씨는 싱가포르의 작은 내수시장 때문에 초기부터 해외 진출을 고려했고, 인접국에서도 현지 문제를 출발점으로 삼았다. [10:16]

5. 인도네시아의 결제 불편과 입금자 식별 문제

• 초기 인도네시아 쇼피 이용자는 앱에서 주문한 뒤 발급받은 코드로 ATM이나 은행 지점에서 결제해야 했다. 온라인 구매를 위해 다시 외출해야 하는 불편이 전자상거래의 편의성과 확산을 제한했다. [12:06]
• 은행이 입금자 정보를 제공하지 않아 주문과 입금을 연결하기 어려웠다. 쇼피는 주문별 결제 금액에 아주 작은 차이를 두어 금액 자체를 식별자로 활용했고, 수백 명의 직원이 입금 내역을 대조했다. [13:04]

6. 브라질의 높은 배송비에서 찾은 전자상거래 기회

• 자체 개발 게임 프리 파이어의 인기로 경영진이 2019년 브라질을 방문했다. 현지 전자상거래는 인도네시아보다 일찍 시작됐지만 보급이 뒤처져 있었고, 높은 물류비가 주요 장벽이었다. [15:18]
• 당시 브라질의 건당 배송비는 5달러를 넘었다. 10달러짜리 상품에는 배송비 부담이 지나치게 커 저가 상품 판매가 어려웠으며, 동남아시아에서 쌓은 물류망 구축과 비용 절감 경험이 진출의 기반이 됐다. [16:11]

7. 조직 확대에 맞춰 명문화한 다섯 가지 문화

• 창업 초기에는 리더의 행동을 보고 조직 문화를 익힐 수 있었지만, 약 5년 뒤 여러 시장에 사무실이 생기면서 이런 방식만으로는 부족해졌다. 구성원이 경영진을 자주 만나지 못해 공통의 행동 기준을 명확히 할 필요가 커졌다. [18:25]
• 경영진은 반나절의 논의를 통해 ‘봉사한다·분투한다·적응한다·헌신한다·겸손을 유지한다’는 다섯 가지 가치를 정했다. ‘봉사한다’의 중심에는 고객을 우선하는 원칙이 있다. [19:00]

8. 최고경영자에게 도착한 불만을 운영 개선으로 연결

• 포리스트 리에게는 고객 이메일이 매일 도착한다. 기존 지원 채널에서 해결되지 않은 문제가 직접 전달되는 만큼, 각각의 메시지를 중요하게 다루는 운영 방식이 자리 잡았다. [20:37]
• 경영진 전체가 관여해 개별 문제를 해결하는 과정에서 절반이 넘는 사례가 내부 절차와 업무 흐름의 결함을 드러냈다. 고객 불만은 개별 주문 처리뿐 아니라 조직의 운영 방식을 고치는 근거가 됐다. [21:15]

9. 쇼피페이로 반복적인 오프라인 결제 부담 축소

• 금융 사업 모니는 쇼피의 구매자와 판매자를 지원하는 전자상거래의 연장선에서 출발했다. 인도네시아의 결제 문제를 해결하기 위해 쇼피와 긴밀하게 통합된 모바일 지갑 쇼피페이를 개발했다. [22:14]
• 이용자는 거래할 때마다 ATM을 방문하는 대신 지갑에 돈을 넣어 두고 쇼피 구매에 사용할 수 있게 됐다. 이 방식은 결제 과정의 번거로움을 줄였다. [23:05]

10. 급여일에 몰린 구매와 소비자 신용의 공백

• 구매가 월중과 월말에 크게 늘어나는 패턴은 격주 또는 월 단위 급여 지급 주기와 관련이 있을 가능성이 있었다. 생활필수품을 사는 시점이 급여일에 묶이는 문제를 줄이기 위해 쇼피 내 구매 신용을 제공하는 구상이 시작됐다. [23:28]
• 인도네시아의 신용카드 보급률은 대담 당시에도 20% 미만으로 추정됐다. 신용 접근성이 낮은 이용자는 구매·학비·의료비 지출을 미루거나 고금리 불법 대출에 의존할 위험이 있었다. [24:42]

11. 구매 신용에서 범용 대출과 오프라인 후불결제로 확장

• 초기에는 쇼피 구매에 한정해 신용을 제공하고, 이후 신용 이력과 이용자 이해가 쌓이면 용도 제한이 없는 대출로 확대했다. 서비스 범위는 오프라인 후불결제까지 넓어졌다. [25:35]
• 대담 당시 대출 포트폴리오는 100억 달러를 넘는 규모로 성장했다. 소액 신용으로 일상 지출을 지원하는 서비스가 대규모로 확장되면서 지속 가능한 사업으로 자리 잡았다. [26:02]

12. 스트라이프 제휴를 통한 결제 서비스 확장

• 대담 당시 연말까지 쇼피페이와 에스페이레이터를 동남아시아의 스트라이프 가맹점 네트워크에서 사용할 수 있도록 하는 계획이 있었다. 쇼피 밖에서도 결제와 신용 서비스를 활용할 접점이 넓어질 예정이다. [27:08]
• 에스페이레이터는 스트라이프가 동남아시아 전역에 제공하는 첫 번째 ‘선구매 후결제’ 옵션이 될 예정이었다. 제휴는 후불결제 서비스의 이용 범위를 확대하는 경로다. [27:27]

13. 고객 만족도를 검증하며 확대한 인공지능 상담

• 매일 수백만 건의 주문이 발생하는 환경에서 인공지능 챗봇의 고객 만족도가 높게 나타났다. 서비스 도입은 비용 절감만이 아니라 고객 만족과 처리 효율을 기준으로 삼았으며, 출시 전 A/B 테스트를 거쳤다. [28:23]
• 대담 당시 고객 문의의 80% 이상을 인공지능이 처음부터 끝까지 처리했고, 만족도도 사람 상담보다 높았다. 고객 상담은 인공지능의 효과가 구체적인 운영 지표로 드러난 활용 분야였다. [29:27]

14. 게임 그래픽 제작을 바꾸는 인공지능

• 프리 파이어는 전 세계에서 매일 1억 명 이상이 즐기는 모바일 게임이며, 새로운 기능과 게임 개발 과정에서 인공지능의 영향이 커지고 있다. [30:25]
• 과거에는 외주 인력이 콘셉트와 그림을 만들고 숙련된 내부 아티스트가 마무리했지만, 이제 외주 제작 업무의 거의 전부를 인공지능이 수행한다. 원하는 그래픽·화풍·캐릭터를 언어로 묘사하는 방식이 제작 과정에 들어왔다. [31:09]

15. 신규 이용자의 적응과 팀 플레이를 돕는 봇

• 신규 이용자가 처음부터 숙련자에게 크게 패하면 게임을 떠날 수 있어, 봇이 적응과 자신감 형성을 돕는다. 기존 봇은 쉽게 정체가 드러났지만, 인공지능으로 더 똑똑해진 봇은 사람과 구분하기 어려워졌다. [32:14]
• 이용자의 거의 절반은 혼자 플레이하며 다른 사람에게 팀 구성을 제안하지 않는다. 인공지능 봇을 동료로 붙이면 직접 교류하는 부담 없이 팀 플레이를 경험하고, 이후 다른 이용자와 어울릴 계기도 얻을 수 있다. [33:05]

16. 창업 중에도 남은 취미와 회복의 시간

• 포레스트 리에게 축구는 아버지·가족·친구와 함께 쌓은 기억의 중심이었다. 창업에 집중하면서 대부분의 취미가 사라졌지만, 축구에 대한 관심은 계속 남았다. [34:24]
• 축구를 관람하는 90분은 업무와 난제를 잠시 내려놓는 휴식이다. 사업상 인맥이나 거래에 도움이 될 수 있는 취미보다, 실제로 즐기는 활동에 시간을 쓰는 가치가 크다. [35:11]

17. 싱가포르 축구의 재도전과 공동체의 결속

• 싱가포르 축구를 둘러싼 대화가 20년 전의 추억에 머무는 상황은 새로운 변화가 필요한 이유다. 오랫동안 성과가 없었다는 회의론에도, 사람들의 관심과 깊은 애착은 재도전을 뒷받침한다. [36:18]
• 싱가포르와 태국의 경기에서는 잘란 베사르 경기장이 가득 찼고, 패배 뒤에도 관중이 남아 대표팀을 응원했다. 경기 결과를 넘어서는 지지가 축구의 사회적 기반으로 남아 있다. [37:06]

18. 위기를 통과하는 끈기와 유연성

• 포레스트 리의 창업 여정에는 희망이 보이지 않는 시기와 통제 밖의 문제가 반복됐지만, 포기를 생각한 순간은 없었다. 야망과 자기 확신을 유지하며 버티는 태도가 해결책을 찾는 바탕이다. [40:11]
• 자기 믿음과 끈기는 겸손·유연성과 함께 유지해야 한다. 어려움을 계속 통과한 뒤 돌아보면, 당시의 고비가 성공에 중요한 역할을 했음을 깨달을 수 있다. [41:14]

🧾 결론

• 씨의 게임·전자상거래·금융 확장은 이용자가 서비스를 쓰거나 대금을 지불하는 과정의 장애물을 해결하며 이어졌다.
• 국가별 경제 수준과 생활 방식이 다른 만큼, 검증된 해외 모델도 현지 결제·물류 환경에 맞춰 설계해야 한다.
• 조직 규모가 커질수록 고객 의견을 듣는 태도를 공통의 행동 기준과 절차 개선으로 연결하는 일이 중요해진다.
• 리가 강조한 끈기와 자기 확신은 겸손·유연성과 함께 유지하는 태도다. 축구를 즐기는 시간은 업무에서 잠시 벗어나는 회복의 역할을 한다.

📈 투자·시사 포인트

• 플랫폼의 확장 가능성을 살필 때 기존 이용자의 결제·배송·신용 문제를 얼마나 해결하는지 확인필요가 있다. 씨의 인접 사업 진출은 이러한 연결을 보여준다.
• 브라질 사례에서는 저가 상품 대비 배송비 부담이 핵심 장벽이었다. 시장 진출의 타당성을 판단하려면 물류비 절감이 실제 구매 편의와 판매 가능성으로 이어지는지 살펴야 한다.
• 대출 포트폴리오 규모만으로 금융 사업의 수익성과 건전성을 판단하기는 어렵다. 제공 자료에 없는 연체율·신용손실·조달비용을 함께 확인해야 한다.
• 인공지능의 사업 효과는 도입 여부보다 고객 만족도와 처음부터 끝까지 처리하는 비율 같은 운영 지표로 평가할 수 있다. 다만 대담의 성과 수치를 다른 업무에 그대로 적용하기는 어렵다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 대담 시점이 명시되지 않아 ‘연말까지’라는 스트라이프 제휴 계획의 기준 연도와 현재 이행 여부를 확인할 수 없다. 계획을 이미 완료된 성과로 해석하면 안 된다.
• 대출 포트폴리오 100억 달러 초과, 인도네시아 신용카드 보급률 20% 미만, 인공지능 상담 처리 비율 80% 이상은 대담 당시의 설명이다. 산정 기준과 최신 수치는 제공 자료에 없다.
• 인공지능 상담 만족도가 사람 상담보다 높았다는 설명에는 표본, 문의 난도, 측정 기간과 구체적인 점수가 제시되지 않았다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 가레나·쇼피·금융 사업의 사례를 이용자 불편, 해결 방식, 인접 사업으로 이어진 이유로 나눠 정리한다.
• 투자 판단에 활용하기 전에 대담 시점과 주요 수치의 정의를 확인하고, 최신 공시에서 대출 규모·연체율·신용손실·조달비용을 대조한다.
• 스트라이프 제휴의 실제 출시 여부와 지원 국가·가맹점·결제 수단을 확인한다.
• 인공지능 상담을 검토한다면 고객 만족도, 전체 처리 비율, 사람 상담으로 넘기는 기준을 정하고 A/B 테스트로 검증한다.

❓ 열린 질문

• 쇼피 밖으로 결제와 신용 서비스를 확대할 때 기존 이용자 이해와 신용 이력을 얼마나 활용할 수 있을까?
• 대출 규모가 커지는 동안 신용 접근성 확대와 대출 건전성을 어떻게 함께 유지할 수 있을까?
• 인공지능 상담의 높은 만족도는 복잡한 분쟁이나 예외적인 문의에서도 유지될까?