너무 피곤해요" 러쉬 부사장일 때 고학력자랑 일 안한 1가지 이유

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💡 한 줄 결론

한젬마가 고학력자와의 협업을 꺼렸다고 말한 이유는, 선례 없는 시도를 설득하는 과정이 길어지면 도전의 열정이 식는다는 개인적 경험 때문이었다.

📌 핵심 요점

1. 협업에서 중시한 것은 도전 성향이었다. 한젬마는 성공이 불확실한 일에 호기심을 보이고 업무 경계를 넘어 협력하는 동료와 오래 일했다. 학력에 관한 발언은 이런 개인적 협업 경험의 맥락에서 읽어야 한다.
2. 새로운 일을 하려면 역할과 계약도 설계해야 했다. 삼성 프로젝트에서는 실제 업무에 맞게 설계 계약을 아트디렉터 계약으로 바꿨다. 이 계약은 이후 기관에 낯선 역할을 설명하고 협업을 시작하는 선례가 됐다.
3. 예술 협업의 지속성은 기업의 필요와 연결됐다. 코트라 갤러리를 중소기업과 예술가의 협업 실험 공간으로 전환해 본업과 예산의 근거를 연결했다. 기업의 참여를 얻으려면 유명 작가보다 기업에 맞는 방향과 비용 이상의 효용을 제시해야 했다.
4. 러쉬에서는 기업 가치에 맞는 독자적인 결과에 집중했다. 발달장애 예술인이 참여하는 아트페어를 구상하고 전국 매장을 전시장으로 활용했다. 기업이 중시하는 가치, 예술인 네트워크, 매장 공간을 하나의 실행 방식으로 연결한 사례다.
5. 관심을 얻는 장치도 기획에 포함했다. 보도자료의 첫 문구가 나올 만큼 새로운 차이를 먼저 찾고, 초록 머리처럼 상대가 질문하게 만드는 요소를 활용했다. 개인의 강점 역시 반복 행동과 관심의 이유를 관찰하고, 부족한 역량을 가진 동료와 협력하며 확장할 수 있다고 설명했다.

🧩 배경과 문제 정의

• 선례와 성공 가능성이 불분명한 창의적 프로젝트는 정해진 직무와 기존 계약만으로 추진하기 어렵다. 새로운 시도에 호기심을 갖고 업무 경계를 넘어 협력할 동료가 중요하다.
• 예술과 기업의 협업은 작품을 붙이는 데서 끝나지 않는다. 기업의 목적, 고객, 예산에 맞춰 예술이 기여할 방식을 설계해야 한다.
• 코트라의 중소기업 지원과 러쉬의 캠페인은 서로 다른 실행 조건을 갖는다. 조직마다 적합한 역할과 협업 방식을 만들고, 차별화된 결과로 연결하는 일이 과제다.
• 작가의 유명세나 좋은 취지만으로는 참여와 관심을 확보하기 어렵다. 기업에 맞는 이야기와 독자적인 기획이 필요하다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. 학력보다 중요한 도전 성향과 업무 경계를 넘는 협력

• 한젬마가 고학력자와의 협업을 꺼리는 이유는 개인적 경험에서 비롯된다. 성공 여부와 선례가 불분명한 일을 논리적으로 설득하는 과정이 길어지면, 새로운 시도를 향한 자신의 열정도 식는다는 판단이다. [00:04]
• 코트라 디자인팀에서는 전시 준비에 필요한 다른 업무까지 협력해야 했다. 디자인 밖의 경험을 흥미롭게 받아들인 동료와는 오래 일했지만, 직무를 엄격하게 한정하는 동료와는 기대가 충돌했다. [01:10]

2. 주택문화관의 폐쇄성을 바꾸는 쇼윈도우 발상

• 삼성 래미안 주택문화관의 목적이 잠재 고객을 위한 복합문화공간이라면, 외부에서 내부 활동을 볼 수 있어야 한다. 백화점 쇼윈도우처럼 창을 내는 구상은 폐쇄적인 외관을 바꾸고 공간의 활력을 거리까지 전달하는 접근이었다. [02:40]
• 삼성은 아이디어를 채택하면서 제안자의 실행 참여도 요구했다. 단순한 아이디어 제공으로 생각했던 일이 실제 계약으로 이어졌고, 공간 설계와 아트 프로젝트 사이에서 업무 해석의 차이가 드러났다. [03:25]

3. 새로운 역할을 담은 계약이 후속 프로젝트의 기반으로

• 처음 도착한 설계 계약서는 실제 맡으려던 업무와 맞지 않았다. 아트디렉터 계약으로 바꾸는 데 기억상 약 3개월이 걸렸고, 실행 단계에서는 설계사무소와 장비 지원으로 건축 전문성의 공백을 보완했다. [04:01]
• 삼성과 만든 계약서는 이후 새로운 기관과 협업할 때 선례이자 증빙으로 쓰였다. 매번 낯선 역할을 처음부터 설득해야 하는 부담을 줄였고, 프로젝트에 맞춰 수정할 수 있는 기반이 됐다. [05:38]

4. 기업 공간 프로젝트의 확장과 코트라 갤러리의 한계

• 진흥기업과의 연간 아트디렉터 계약으로 전국 주거공간의 놀이터, 외관, 주출입구 등에 작품을 적용했다. 이 작업이 대웅제약 신사옥 프로젝트로 이어졌으며, 서울 강남에 모인 작업은 전국에 흩어진 작업보다 체감 홍보 효과가 컸다. [07:00]
• 코트라는 50주년 대통령 방문을 앞두고 본사 갤러리를 만들었지만, 기업 본사 갤러리는 이미 오래된 방식이었다. 보행 방문객을 모으기 어려운 입지에서 어려운 작가에게 전시 기회를 준다는 목적만으로는 관람 수요와 운영 지속성을 확보하기 어려웠다. [08:17]

5. 전시 지원을 수출기업의 예술 협업 실험으로 전환

• 갤러리의 역할을 중소기업과 예술가가 만나 글로벌 경쟁력을 높이는 실험 공간으로 바꾸면 코트라의 본업과 연결된다. 협업 결과를 선보이는 공간이어야 코트라 예산으로 지속할 근거도 생긴다. [09:59]
• 대통령에게 새로운 운영 방향을 알리기 전에 실제 실행을 약속하는 서명이 필요했다. 아이디어가 보고용 구호에 그치지 않도록 계약으로 연결했지만, 추가 인력 없이 낯선 업무를 맡아야 하는 실무진에게는 부담이 커졌다. [10:45]

6. 명예관장 대신 실행을 책임지는 크리에이티브 디렉터

• 최초 제안은 갤러리 명예관장이었지만, 기업과 예술을 접목하는 방향으로 사업을 바꾸면서 필요한 역할도 달라졌다. 예술이 기업에 기여할 새로운 가능성이 직접 실행에 참여하려는 동기가 됐다. [12:04]
• 새로운 일을 만드는 책임에 맞춰 크리에이티브 디렉터라는 직함을 요구했다. 다른 활동을 조절해 시간을 확보하고 사업을 책임지겠다는 약속으로 참여가 성사됐다. [13:09]

7. 직함과 부서 이해가 만든 조직 내 활동 범위

• 코트라는 해외 근무 이동 등으로 직원 교체가 잦아 새로운 구성원에게 역할을 반복해서 알려야 했다. 크리에이티브 디렉터라는 직함은 관장이나 큐레이터의 기존 업무 범위에 갇히지 않고 여러 부서와 일할 여지를 만들었다. [14:14]
• 출근 초기에는 조직을 파악하기 위해 전 부서 미팅을 요청했다. 이후 본사 전시와 해외 박람회 특별전을 동시에 운영하며, 협업 결과를 해외에서도 활용하는 방식으로 활동 범위를 넓혔다. [15:07]

8. 중소기업 협업의 진입 장벽과 선례 만들기

• 코트라 사업 대상은 국내 중소기업이었지만 기존 협업 경험은 대기업과 해외 브랜드 중심이었다. 코카콜라·BMW·루이비통 같은 사례는 중소기업에 멀게 느껴졌고, 예술 협업도 이익보다 비용 부담으로 받아들여졌다. [16:00]
• 중소기업 협업 실적이 없다는 점 때문에 참여를 미루는 기업이 많았다. 이후 협업이 비용 이상의 이익을 만드는 방식을 찾아 지지 기업을 확보했고, 2018~2019년 무렵에는 정부 지원금 없이 민간이 자체 추진할 수 있는 여건으로 발전했다. [17:02]

9. 유명 작가 요구를 기업에 맞는 선택으로 바꾸기

• 협업을 원하는 기업도 구체적으로 아는 작가 없이 유명하거나 유행하는 작가를 찾는 경우가 있었다. 유명세 중심의 요구만으로는 기업에 적합한 협업 방향을 정하기 어려웠다. [18:35]
• 기업의 특성에 맞는 예술을 고를 수 있도록 미니멀·모던·내추럴·럭셔리·큐티 등 스타일별 포트폴리오를 만들었다. 막연한 유명 작가 선호를 구체적인 시각적 방향과 선택지로 바꾸는 해결책이었다. [19:28]

10. 캐릭터와 협업의 가치를 만드는 이야기

• 중소기업이 고액의 캐릭터 사용료를 피하려고 자체 캐릭터를 만들어도, 예쁜 외형만으로는 친밀감을 얻기 어렵다. 캐릭터의 삶과 성격을 느끼게 하는 이야기가 있어야 사람들이 정서적으로 연결될 수 있다. [20:09]
• 양학선 선수의 삶과 성취는 운동용품 브랜드가 ‘불굴의 의지’라는 의미와 연결될 수 있는 사례다. 대중이 이미 공유한 이야기를 활용하면 브랜드가 그 의미를 처음부터 알리는 부담도 줄어든다. [21:11]

11. 자율적인 러쉬에서 더 어려워진 차별화와 캠페인

• 러쉬는 계약 직후 결과물을 재촉하기보다 자율성을 크게 허용했다. 그러나 이미 잘하는 조직에 합류한 만큼, 새로 참여한 크리에이티브 디렉터의 기여를 분명하게 드러내는 일은 오히려 어려웠다. [22:01]
• 캠페인은 사회적 취지와 변화를 목표로 인식과 참여를 지속해서 만들어가는 활동이다. 러쉬의 캠페인도 동참을 넓히며 기업 철학을 전달하는 방식이어서, 정해진 예산과 일정 안에 결과를 내는 광고·프로젝트와 실행 구조가 달랐다. [23:44]

12. 여러 개선안보다 하나의 독자적인 결과에 집중

• 러쉬 협업의 출발점은 기존 캠페인의 목적과 주제를 유지하면서 참여 방식과 표현을 더 창의적으로 만드는 것이었다. 기업 분석과 여러 제안 이후에는 사회에 어떤 다른 하나를 내놓을지에 역량을 집중해야 했다. [24:42]
• 차별화된 결과를 만들 구상은 러쉬 아트페어로 구체화됐다. 예술적 색채와 이미지를 더하고 싶었던 기업의 수요가 있었고, 아직 충분히 시도하지 않은 영역이어서 새로운 기여를 만들 여지가 있었다. [25:52]

13. 발달장애 예술인과 전국 매장을 연결한 아트페어

• 러쉬 아트페어는 국내 발달장애 예술인만 참여하는 특화된 행사로 구상됐다. 동물·환경·인권을 중시하는 기업 가치와 맞았고, 기존에 쌓은 발달장애 예술인 네트워크를 연결할 수 있었다. [26:25]
• 전국 매장을 전시장으로 활용하면 작품과 제품이 만나고 지역 장애 예술인과의 상생도 가능해진다. 한국에서의 동의에 더해 영국 측 승인까지 거쳐 실행했으며, 이런 사회공헌은 다른 기업의 활동을 따라 하기보다 각 기업의 기존 가치와 활동에 맞아야 한다. [27:01]

14. 기획 단계부터 뉴스 가치를 확보하는 방식

• 러쉬에서는 유료 광고와 홍보비 집행에 제약이 있어 관심과 관계를 꾸준히 쌓는 활동이 중요했다. 기획도 보도자료의 첫 문구가 나올 만큼 새로운 소식이 분명해졌을 때 시작하는 방식이었다. [28:41]
• 일을 모두 마친 뒤 홍보거리를 찾으면 좋은 취지가 있어도 다른 활동과 구별되지 않을 수 있다. 기획 단계에서 뉴스가 될 차이를 먼저 확보하고, 사회공헌에서도 아직 관심과 손길이 부족한 곳을 찾는 창의성이 필요하다. [29:25]

15. 비어 있는 틈새와 기업의 필요를 연결하는 기획

• 기존 사례와 새로운 용어를 검색하면 아직 비어 있는 기획의 틈새를 확인할 수 있다. 이미 한 일을 읽어 달라고 홍보하기보다, 그 자체로 읽을 거리가 될 일을 만들어야 비용 낭비를 줄인다. [30:13]
• 코트라에서 여러 중소기업의 고민을 접한 경험은 기업 입장에서 일하는 기반이 됐다. 러쉬에서도 예술적 관점에만 머물지 않고 과도한 예산과 절감 필요성을 검토했다. [31:21]

16. 그린 커넥션 기획과 협력으로 보완하는 전문성

• 어린이·가족 행사 예술감독 공모에서는 자연·환경·평화·동심을 ‘그린’으로 묶고, 연결이라는 역할을 더해 ‘그린 커넥션’을 기획했다. 여러 주제를 하나의 개념으로 연결한 구상이다. [31:58]
• 지역 작가를 잘 모른다는 한계는 해당 분야를 잘 아는 사람들과의 협력으로 보완할 수 있다. 책·방송·협업에서 쌓은 경험을 행사에 투입하겠다는 입장을 내세워 예술감독에 당선됐지만, 이후 코로나로 어린이 행사 개최 여부가 불확실해졌다. [33:04]

17. 초록 머리로 질문을 유도하고 행사와의 거리 좁히기

• 코로나로 행사 추진이 어려워진 가운데, 초록 머리는 ‘그린 커넥션’에 대한 질문을 끌어내는 홍보 수단이 됐다. 머리색을 궁금해하는 순간 행사 취지와 방문 안내를 자연스럽게 연결할 수 있었다. [34:10]
• 매장에서도 먼저 따라붙어 설명하면 고객이 피로를 느끼고 떠날 수 있다. 곳곳에 궁금한 요소를 두고 고객이 질문하게 만들면 대화와 관심이 이어지기 쉽다. [35:06]

18. 개인의 정체성이 된 색과 강점을 찾는 자기 관찰

• 업무 때문에 시작한 초록 머리는 행사 이후에도 유지하는 정체성이 됐다. 어린 시절 초록 일색의 환경에 질려 싫어했던 색이 이제는 없으면 자신답지 않게 느껴지는 색으로 바뀌었다. [36:23]
• 자신의 작은 습관과 반복 행동을 관찰하고, 힘들거나 지루하지 않게 지속하는 활동과 관심 분야를 목록으로 만들어야 한다. 무엇을 좋아하는지뿐 아니라 왜 좋아하는지 파고드는 과정이 강점을 찾는 출발점이다. [37:37]

🧾 결론

• 선례 없는 프로젝트에서는 도전 의지와 업무 경계를 넘는 협력이 중요하지만, 이를 뒷받침할 역할·계약·실행 자원도 필요하다.
• 예술 협업은 기업의 목적과 고객, 예산에 맞는 기여 방식을 설계할 때 지속할 근거를 얻는다.
• 차별화는 기업의 기존 가치와 아직 충분히 시도하지 않은 영역을 연결하고, 그 차이가 드러나는 결과를 만드는 데서 나온다.

📈 투자·시사 포인트

• 기업의 예술 협업을 살펴볼 때는 작가의 유명세와 좋은 취지뿐 아니라 본업과의 연결, 비용 부담, 참여 지속성을 확인필요가 있다.
• 러쉬의 매장 활용 사례는 기존 공간과 관계망이 새로운 활동의 기반이 될 수 있음을 보여준다. 다만 제공 자료에는 매출이나 수익성 효과를 판단할 수치가 없다.
• 새로운 사업을 맡길 때 직함과 책임만 확대하면 실무 부담이 커질 수 있다. 코트라 사례처럼 인력과 업무 범위를 함께 검토해야 한다.
• 홍보비 집행에 제약이 있는 조직에서는 기획 자체의 새로움과 자발적인 질문·참여를 만드는 방식이 중요한 운영 과제가 된다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 고학력자와의 협업에 관한 발언은 한젬마의 개인적 경험이다. 학력과 창의성·협업 능력의 일반적인 관계를 입증하는 근거는 제시되지 않았다.
• 제목은 러쉬 부사장 시기를 강조하지만, 해당 이유를 설명하는 상세 내용에는 코트라 디자인팀 경험도 포함된다. 이를 러쉬의 공식 채용 방침으로 해석할 근거는 없다.
• 계약 변경에 약 3개월이 걸렸다는 설명은 기억에 따른 것이며, 민간 자체 추진 여건과 홍보 효과에 관한 설명에도 구체적인 계약 자료나 성과 수치는 없다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 협업 상대를 검토할 때 불확실한 과제에 대응한 경험과 직무 밖 협력 사례를 구체적으로 확인한다.
• 새 프로젝트의 실제 역할, 책임, 업무 범위와 필요한 전문 인력·장비를 정리해 계약 내용과 맞춘다.
• 예술 협업 제안서에 기업의 목적, 고객, 예산과 연결되는 기여 방식을 명시한다.
• 기획 단계에서 보도자료 첫 문장을 써 보고 기존 활동과 구별되는 차이가 분명한지 점검한다.

❓ 열린 질문

• 새로운 시도의 열정을 유지하면서도 필요한 검토와 합리적인 이견을 충분히 반영하려면 설득 과정과 의사결정을 어떻게 설계해야 할까?
• 업무 경계를 넘는 협력이 추가 인력 없는 실무진의 과도한 부담으로 이어지지 않도록 어떤 지원이 필요할까?
• 예술 협업이 비용 이상의 가치를 만들었다는 판단을 참여 지속성, 기업 성과, 예술인에게 돌아간 기회로 어떻게 확인할 수 있을까?