Apollo''s Yahoo Playbook, 5 Years After the $5B Deal

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💡 한 줄 결론

인수 5년 뒤 드러난 Apollo의 Yahoo 재건 전략은 적자 사업 정리와 투자금 회수를 제품 재투자에 결합하고, 기존 이용자와 데이터를 새로운 성장으로 연결하는 것이다.

📌 핵심 요점

1. 독립 기업에 맞게 조직을 바꿨다. Verizon의 통신 전략을 지원하던 구조에서 벗어나 금융·스포츠·메일 등 사업별 총괄책임자에게 권한과 성과 책임을 부여했다.
2. 광고기술의 이중 손실을 해소하려 했다. 적자 광고기술 사업 자체의 손실과 내부 광고에 묶인 Yahoo 지면의 수익 제약을 함께 문제로 봤다. SSP는 폐쇄하고 네이티브 광고 사업은 Taboola에 넘겼으며, DSP는 투자 대상으로 남겼다.
3. 기존 제품 회복을 신제품보다 앞세웠다. 장기간 개선이 정체된 서비스를 먼저 보강한 뒤 Yahoo Scout와 대학 판타지 풋볼 등을 출시했다. Lanzone은 대학 판타지 풋볼 이용자의 40%가 Yahoo 신규 이용자였다고 설명한다.
4. AI 검색의 차별화 원천을 데이터에서 찾는다. Scout는 자체 대규모 언어모델 개발보다 검색 이력·출판사 데이터·지식 그래프 등을 답변의 근거로 구성하고 외부 모델로 처리하는 방식에 무게를 둔다.
5. 투자금 회수와 사업 성장의 성과는 구분해야 한다. 경영진 설명에 따르면 Apollo는 거래 구조와 자산 매각으로 초기 투자금을 거의 회수했다. 다만 향후 성장의 지속성, 최종 회수 방식과 상장 여부는 확정되지 않았다.

🧩 배경과 문제 정의

• Yahoo는 금융·스포츠·메일 등에서 대규모 이용자를 유지했지만, 일부 제품의 개선이 오래 정체됐고 Verizon 산하의 조직과 사업 방향도 재정비가 필요한 상태였다.
• Apollo의 인수 이후 핵심 과제는 통신사의 성장 전략을 지원하던 사업을 독립적인 소비자 인터넷 기업으로 전환하고, 적자 사업을 정리하면서 제품 성장에 다시 투자하는 것이었다.
• Jim Lanzone은 기존 이용자 기반과 브랜드 신뢰를 재건의 자산으로 본다. AI 검색과 에이전트가 이용 방식과 경쟁 구도를 바꾸는 가운데, 제품 개선과 신규 서비스가 실제 성장으로 이어져야 한다.

🕒 시간순 섹션별 상세정리

1. Apollo 인수로 Verizon의 통신 전략에서 독립한 Yahoo

• Verizon은 AOL과 Yahoo를 인수해 Oath, 이후 Verizon Media로 통합했지만, 새 경영진은 해당 사업에서 철수하기로 결정했다. Apollo는 약 48억 달러에 자산을 인수하는 거래를 구성했다 [03:02]
• Verizon은 지분 10%를 유지했다. 과거 두 회사를 사들이는 데 투입한 금액은 이번 인수가의 약 두 배였으며, Verizon 산하에서는 Yahoo 자체의 목적보다 5G 성장 지원이 주요 판단 기준이었다 [03:43]

2. 회생 경험을 바탕으로 첫 6개월을 진단에 사용

• Lanzone은 Ask Jeeves에서 제품 책임자를 거쳐 CEO가 됐고, 재임 중 주가가 50배 오른 뒤 IAC에 매각됐다고 보여준다. 이후 CBS 인터넷 사업에서는 이용자 수를 7,000만 명에서 2억 2,000만 명으로 늘린 경험이 있다 [06:20]
• Yahoo는 확보하기 가장 어려운 자산인 트래픽을 이미 갖고 있었다. 제품의 노후화와 비효율적인 조직 구조는 기존 이용자 기반 위에서 개선할 수 있는 문제로 판단했다 [06:45]

3. Apollo의 투자 목적과 제품 성장 전략의 결합

• Apollo는 IPO나 매각 같은 투자 회수를 원하지만, Yahoo에는 통상적인 사모펀드 운영 방식 이상의 큰 상승 여력이 있다고 봤다 [08:33]
• Lanzone에게 회생은 기존 이용자를 위한 신규 제품과 성장 투자를 가능하게 하는 단계다. Apollo도 이러한 방향을 지원했으며, 단순한 비용 절감만을 요구했다면 자신을 비롯한 경영진이 합류하지 않았을 것이라는 입장이다 [08:55]

4. 브랜드별 책임경영으로 중앙집중 조직을 개편

• Yahoo는 단일 제품 기업보다 서로 다른 시장에서 경쟁하는 브랜드 집합에 가깝다. Finance는 Bloomberg·CNBC 등과, Sports는 ESPN 등과, Mail은 Gmail과 경쟁하므로 각 사업에 맞는 운영이 필요하다 [10:23]
• Lanzone은 CBS Interactive에서 모든 사업을 직접 관장하려다 의사결정을 늦춘 경험이 있다. 사업별 총괄책임자에게 자율성을 주고, CEO는 계획 검토와 성과 책임, 지원에 집중하는 방식으로 전환했다 [11:18]

5. 검색 외주화가 남긴 장기적인 전략 공백

• Lanzone은 Yahoo가 Google에 단순히 경쟁에서 패했다는 해석보다, 2000년 6월 검색을 Google에 맡긴 결정이 근본적인 문제였다고 본다. 그 이전에도 검색 외주화가 있었으며, 검색을 자체 핵심 역량으로 유지하지 못했다는 지적이다 [12:58]
• 당시 인터넷 세션의 약 92%가 검색으로 시작했다는 그의 추정에도, 검색은 비용을 줄여야 할 비핵심 유틸리티로 취급됐다. 이후의 검색광고 사업모델이 아직 없었고, 검색업체들은 결과 페이지의 배너광고에 의존했다는 배경이 있었다 [13:29]

6. ‘인터넷의 신뢰할 수 있는 안내자’라는 사명 복원

• Yahoo가 오랫동안 대규모 이용자를 유지한 영역은 금융·스포츠·뉴스·메일·날씨처럼 사람들이 정보를 찾고 일을 처리하도록 돕는 서비스였다. 이는 인터넷의 신뢰할 수 있는 안내자가 되겠다는 창업 초기의 사명과 맞닿아 있었다 [14:38]
• 2022~2023년에는 이미 잘하고 있는 사업에 집중하고, 방향에서 벗어난 사업은 분리하거나 종료했다. 실적이 부진한 상장사로서 공개시장의 압박을 받지 않는 점도 구조 변경에 도움이 됐다 [15:09]

7. 월간 이용자 7억 명을 구성하는 핵심 서비스

• Yahoo Sports와 Yahoo Finance는 각각 월간 이용자가 1억 명을 넘는다. Yahoo Mail은 미국인 약 3분의 1이 계정을 보유하며, 전체 계정 수는 수억 개 규모다 [16:28]
• 뉴스는 직접 취재해 AP 같은 통신사와 경쟁하기보다 뉴스 집계에 집중하는 방향으로 되돌렸다. Yahoo는 뉴스 집계 서비스에서 상위 3개 사업자 중 하나라고 보여준다 [16:46]

8. 비핵심 사업과 광고기술의 이중 손실 구조

• 초기 정리 대상인 Edgecast는 콘텐츠 전송 네트워크 사업으로, Yahoo가 계속 운영할 적합한 영역이 아니라고 판단했다 [17:31]
• AOL과 Yahoo가 각각 수년에 걸쳐 30개 넘는 광고기술 회사를 인수한 결과, 광고 판매자 측 플랫폼인 SSP, 광고 구매자 측 플랫폼인 DSP, 네이티브 광고 플랫폼이 남았다. 이들을 운영하면서 매년 수억 달러의 손실이 발생했다 [18:11]

9. 광고 수익 최적화를 위한 폐쇄·매각과 DSP 투자

• 적자 광고기술 사업을 종료하거나 매각하면 손실을 줄이는 동시에 Yahoo 지면의 광고 수익을 최적화할 수 있었다 [18:49]
• 2023년 2월에는 2,000명 넘는 인력을 감축했다. SSP에 인수 수요가 있었지만, 매수자에게 Yahoo 지면에서 우대를 제공하는 구조를 피하고 광고 수익을 자유롭게 최적화하기 위해 매각 대신 폐쇄를 선택했다 [19:06]

10. AI 대응에 앞서 필요한 기존 제품의 회복

• Lanzone의 합류는 2021년 9월로, 그가 AI 전환의 분기점으로 언급한 2022년 11월보다 앞선다. 회생은 단계를 건너뛸 수 없으며, 소비자 인터넷 기업의 출발점은 좋은 제품을 만드는 일이다 [22:20]
• 일부 제품은 약 10년 동안 제대로 개선되지 않았다. 제품 인력을 보강하고 기존 서비스를 개선해 성장을 회복해야 신규 제품 개발로 나아갈 수 있다는 순서를 세웠다 [23:07]

11. 자체 검색과 대학 판타지 풋볼로 신규 수요 확보

• Yahoo는 자체 검색엔진이 없었던 17년 만에 Yahoo Scout를 출시했다. 기존 제품의 회복 이후 새로운 서비스를 구축할 수 있게 된 사례로 드러난다 [23:15]
• 대학 판타지 풋볼 이용자의 40%는 Yahoo에 새로 유입된 이용자였다. 기존 NFL 판타지 서비스도 해당 연도에 역대 최대 이용 기록을 세운 날이 세 차례 있었다고 설명하며, 신규 제품이 기존 기반 밖의 수요를 끌어올 수 있다고 본다 [23:43]

12. 젊은 이용자 기반과 브랜드 호감의 재발견

• Yahoo 이용자의 절반 이상은 Z세대와 밀레니얼 세대이며, Z세대의 75%가 Yahoo 제품 중 하나를 이용한다고 보여준다. 오래된 브랜드라는 이미지와 달리 젊은 이용자 기반이 상당하다 [24:13]
• Cardi B 캠페인과 Kyle Cooke의 날씨 캠페인, 소셜미디어 활동 등을 통해 Z세대의 브랜드 호감 지표가 절대값 기준 31%포인트 상승했다고 보여준다 [24:41]

13. 데이터·실험과 제품 판단 사이의 균형

• 좋은 제품은 이용자 데이터에 대한 이해에서 출발한다. 대학 판타지 풋볼을 사용한 지인들의 불만도 실제로 큰 영향을 주는 문제인지, 개인 취향에 가까운지 제품팀의 데이터와 함께 구분해야 한다 [25:38]
• 검색은 간단한 입력창 뒤에서 복잡한 의도 해석과 처리를 수행하며, 수억 명의 이용자를 위한 개선은 한 사람의 선호를 만족시키는 일과 다르다. 데이터 이후에는 창의성과 이용자에 대한 감각이 필요하다 [26:10]

14. 희소한 대규모 유통 기반이 주는 재건의 기회

• 주요 인터넷 기업에는 1990년대나 2000년대 초에 출발한 회사가 많다. Lanzone은 Google·YouTube·Facebook 등도 오래된 기업이라는 점에서 Yahoo의 연혁 자체가 특별한 약점은 아니라고 본다 [27:11]
• 최상위권에 새 브랜드가 진입하는 일은 대략 3~5년에 한 번 정도로 드물다고 평가한다. 최근 사례로 ChatGPT를, 그 이전 사례로 TikTok·Snap·Instagram을 거론한다 [27:23]

15. AI 시대의 차별화와 메일 기반 신뢰의 활용

• Yahoo는 최첨단 대규모 언어모델을 직접 개발하지 않는다. Lanzone은 자체 AI 검색·답변 엔진이 다른 방식으로 구축됐으며, 서로 비슷해지는 경쟁 서비스와 구별되는 결과를 제공한다고 평가한다 [28:49]
• 과거 다른 경영진 시절의 데이터 문제는 인정하면서도, Yahoo가 장기간 신뢰를 유지해 왔다고 본다. 이메일은 개인의 삶을 담는 저장소이자 운영 기반이며, 새로운 에이전트 제품들이 이메일과 캘린더 접근을 먼저 요구하는 이유도 여기에 있다 [29:24]

16. 유머 중심의 브랜드 정체성과 잃지 말아야 할 신뢰

• Yahoo의 소셜 콘텐츠와 브랜드 광고는 웃음과 차별성을 추구한다. 슈퍼볼 광고에서도 감동으로 눈물을 유도하기보다 재미를 주는 방향을 유지한다 [30:04]
• 기존 브랜드가 가진 신뢰는 스스로 잃을 수 있는 자산이다. 새로운 브랜드 역시 신뢰를 확보하고 유지하는 문제를 겪게 된다 [30:17]

17. Scout의 차별점은 자체 언어모델보다 Yahoo 데이터에 있다

• Scout는 독자적인 대규모 언어모델을 만드는 방식보다 Yahoo가 보유한 데이터에 기반한 제품을 지향한다. 장기간 축적한 검색 이력과 월간 수억 명의 이용자 기반이 중요한 자산이지만, 이를 안심할 수 있는 영구적 경쟁우위로 보지는 않는다 [31:04]
• 검색 데이터뿐 아니라 출판사 데이터, 지식 그래프, 이용자에 관해 알고 있는 정보를 결합한다. 출판사와 경쟁하기보다 협력하고 트래픽을 보내는 역할도 검색 생태계에서 유지하려 한다 [31:31]

18. 실시간 콘텐츠와 검색 주도권 회복의 전략적 가치

• Yahoo는 자사 콘텐츠가 허가 없이 대규모 언어모델에 활용됐다고 지적한다. 다만 실시간성이 강한 분야에 집중해 왔기 때문에, 오래 활용되는 상시성 콘텐츠를 모델이 복제해 가져가는 문제에는 상대적으로 덜 취약했다고 평가한다 [32:28]
• 검색을 약 17년간 주로 Microsoft에 외주화한 구조는 핵심 제품과 수익원의 취약점이었다. 자체 검색 자산을 다시 확보하는 일은 독자적인 결과를 만드는 동시에 외부 의존도를 줄이는 전략적 의미가 있다 [33:03]

19. 개인의 목표 달성이라는 미션으로 사업 범위를 제한한다

• Yahoo의 미션은 인터넷에서 신뢰할 수 있는 길잡이가 되어 이용자의 크고 작은 목표 달성을 돕는 것이다. 여행, 판타지 스포츠, 투자처럼 목적이 달라도 이를 지원한다는 기준이 유행하는 사업으로 무분별하게 확장하지 않도록 하는 필터가 된다 [34:19]
• 기업이나 B2B보다 개인 생활에 집중한다. Yahoo Mail도 업무용 메일과 다른 개인 생활의 요구에 맞춰야 하며, 이를 뒷받침할 역량으로 정보 집약, 독점 데이터, 판단에 맥락을 제공하는 콘텐츠를 중시한다 [35:43]

20. 기존 이용자의 익숙함과 미래 이용자의 요구가 충돌한다

• Yahoo의 이용자 구성은 젊어지고 있으며, 메일을 포함한 일부 영역에서는 Z세대가 가장 빠르게 성장하고 있다. 그러나 오래 이용한 사람들은 특히 UI 변경을 꺼려, 미래 이용자를 위한 개선이 기존 이용자의 이탈을 부를 수 있다 [37:53]
• 제품을 그대로 유지하면 미래 이용자를 잃을 수 있어 변화 자체를 피할 수는 없다. 내부적으로는 초기의 방향 전환에 반대하던 시기를 지나 목표에 대한 결속이 강해졌으며, 현재 상태를 구조조정에서 재도약으로 넘어가는 단계로 평가한다 [38:28]

21. Apollo의 빠른 투자금 회수는 거래 구조와 자산 매각이 뒷받침했다

• Yahoo 거래는 Apollo 역사에서 투자금 회수가 가장 빠른 거래 중 하나로 평가된다. AOL 매각도 회수에 기여했으며, 초기 투자금을 거의 회수한 상태에서 추가적인 가치 상승을 추구할 수 있게 됐다 [39:42]
• 빠른 회수를 위해 별도의 압박을 받았다는 설명은 부인한다. 거래 초기부터 현금을 신속하게 돌려주는 구조가 있었고, 경영진과 Apollo는 어떤 자산이 향후 사업에 남기 어려운지에 대해서도 상당한 공감대를 갖고 있었다 [40:03]

22. 상장 가능성을 뒷받침하는 직접 방문과 로그인 이용자 기반

• Yahoo는 스스로를 후기 단계의 상장 전 실리콘밸리 기업과 비슷하게 본다. 이용자의 약 75%가 Yahoo에 직접 방문하고, 하루 기준 이용자의 약 75%가 로그인 상태라는 점을 충성도 높은 이용자 기반의 근거로 제시한다 [40:34]
• 로그인 이용자에게서 확보한 자사 데이터는 광고 성과의 기반이다. Yahoo의 DSP가 경쟁 서비스와 직접 비교한 시험 10회 중 9회에서 이겼다는 설명도 이러한 데이터 경쟁력과 연결된다 [41:25]

23. 대기업의 위험은 보수화와 놓친 제품 기회에 있다

• 규모가 커진 기업은 조직 내 승진 과정에서 보상받아 온 보수적인 관리 방식에 안주하기 쉽다. 제품 중심의 리더십이 약해지면 이용자에게 중요한 문제를 빠르게 놓칠 수 있다 [42:50]
• 시도하지 않은 제품, 인수하지 않은 회사, 잘못 매각한 자산처럼 외부에서 보이지 않는 결정이 장기 성과를 좌우한다. 놓친 기회는 이후 스타트업과의 제품 경쟁에서 드러나므로, 지속적인 경계심과 이용자 중심의 실행이 필요하다 [43:24]

24. 높은 스타트업 가격 속에서 제품과 인재를 함께 확보한다

• 일부 스타트업은 Yahoo 이용자 기반의 0.1%에도 못 미치는 규모로 더 높은 기업가치를 인정받고 있으며, 신생 검색기업이 Yahoo의 6배 가치로 평가된 사례도 있었다고 지적한다. 이런 가격 수준은 인수의 경제성을 제약한다 [44:30]
• Yahoo는 몇몇 스타트업을 인수해 실제 제품을 활용했고, 합류한 인재들은 핵심 제품 개발을 이끌고 있다. 단순한 인재 영입만을 위한 거래는 아니었지만, 인수한 팀의 역량이 중요한 성과로 이어졌다 [45:30]

25. 시장 붕괴 시점보다 충격을 견딜 사업 체력이 중요하다

• 현재 시장이 언제 꺾일지는 알 수 없다는 입장이다. 2010년대 중반 이후에도 폭락 전망은 반복됐지만 시장은 계속 상승했으며, 그때마다 투자를 회수했다면 큰 기회를 놓쳤을 수 있다고 본다 [46:34]
• 금융위기, 코로나19, 2022년 하락장뿐 아니라 전쟁과 관세 같은 돌발 변수는 계속 발생한다. Yahoo는 과거에도 생존했으며 현재의 팀과 제품 개발, 성장세를 고려하면 향후 충격에도 대응할 수 있다는 자신감을 보이지만, 장기 호황이 이어질지는 단정하지 않는다 [46:58]

26. IAC와 CBS 경험에서 얻은 조직 운영과 리더십의 교훈

• 당시 IAC는 공통 인프라도 없는 약 60개 브랜드를 중앙집중적인 운영 구조로 묶으려 했고, 이 전환은 쉽지 않았다. 2008년 Barry Diller와 John Malone의 갈등 이후 여러 브랜드가 분리되면서 Ask 인수의 전략적 맥락도 바뀌었고, 검색 개발 중단과 Google 외주화로 이어졌다 [50:24]
• Diller의 독창적인 사고와 과감한 실행은 중요한 자극으로 남았다. Ask의 회생을 함께 이끈 Steve Berkowitz 역시 핵심 멘토였으며, 해당 성과를 인정받아 Microsoft의 인터넷 사업을 맡게 됐다 [51:10]

27. Tinder의 관계 형성 미션과 Yahoo 재건을 선택한 동기

• 코로나19 시기의 Tinder 재직 기간은 짧았지만, 기존 경영진을 한 명도 교체하지 않을 만큼 팀을 높이 평가했다. 내부 구성원들은 외부의 가벼운 만남 앱이라는 인식보다 사람들이 자신의 짝을 찾고 다양한 관계를 형성하도록 돕는 미션에 강하게 몰입했다 [52:54]
• Tinder의 사회적 영향을 설명하면서 온라인에서 시작된 결혼 비중을 처음에는 거의 50%라고 했다가 약 40%로 정정하고, 그중 Tinder의 비중을 25%로 잡아 미국 결혼의 거의 10%가 Tinder에서 시작됐다고 추산한다. 이 수치는 구성원들이 미션에 자부심을 갖는 배경으로 드러난다 [53:30]

28. 상장과 신제품은 미정이지만 재도약 가능성에 무게를 둔다

• 개발 중인 제품 가운데 공개할 수 없는 것이 많으며, 상장 날짜뿐 아니라 실제 상장 여부도 확정해 말하지 않는다. 제품 역시 출시 전까지 비공개로 유지한다는 방침이다 [54:48]
• Yahoo의 가장 좋은 시기가 앞으로 올 수 있다고 기대한다. 브랜드를 다시 열린 시각으로 바라보는 이용자의 반응을 당연하게 여기지 않고, 제품과 서비스로 그 기대에 부응해야 한다는 입장이다 [55:10]

🧾 결론

• Yahoo의 회생은 비용 절감에서 끝나는 구상이 아니다. 비핵심 사업을 정리하고 핵심 서비스와 신규 제품에 다시 투자하는 순서가 중심이다.
• 기존 이용자 기반과 브랜드 신뢰는 제품을 확산시킬 발판이지만, 경영진도 이를 영구적인 경쟁우위로 단정하지 않는다.
• 재도약의 판단 기준은 구조조정 완료 자체보다 제품 개선이 이용자 유지·신규 유입·지속 가능한 수익으로 이어지는지에 있다.

📈 투자·시사 포인트

• 빠른 원금 회수와 장기 가치 창출을 나눠 봐야 한다. 거래 구조와 자산 매각이 만든 현금 회수만으로 남은 사업의 성장성을 입증할 수는 없다.
• 광고 사업은 부문 손익과 지면 수익을 함께 봐야 한다. SSP 폐쇄 사례는 내부 사업을 유지하는 선택이 전체 광고 수익 최적화를 제약할 수 있음을 보여준다.
• AI 제품의 경쟁력은 모델 외부에서도 형성될 수 있다. Yahoo는 자체 데이터와 기존 이용 관계를 차별화 자산으로 제시하지만, 실제 검색 품질과 이용 성과가 이를 뒷받침해야 한다.
• 이용자 규모와 충성도는 성장 검증의 출발점이다. 경영진이 제시한 월간 이용자 7억 명, 높은 직접 방문·로그인 비중은 중요한 자산이지만 매출 성장과 수익성으로 연결되는지 확인해야 한다.

⚠️ 불확실하거나 확인이 필요한 부분

• 제목은 거래를 50억 달러로 표현하지만 본문은 약 48억 달러라고 설명한다. 반올림인지 거래 범위 차이인지는 제공된 자료만으로 확인할 수 없다.
• 이용자 규모, 신규 유입 비중, 브랜드 호감 상승, DSP 비교시험 성과 등은 경영진이 제시한 수치다. 조사 시점·분모·측정 방식과 독립적인 검증 자료가 충분히 제시되지 않았다.
• 초기 투자금을 거의 회수했다는 설명에는 정확한 현금흐름과 회수액이 없다. 현재 매출·수익성, 잔여 투자 가치도 제공된 내용만으로 산정하기 어렵다.
• 자막 기반 정리: 타임스탬프가 있는 자막을 기준으로 정리했으며, 고유명사·수치·인용은 원문 확인 필요 시 별도 검증한다.
• 영상 속 주장: 발표자의 해석·전망·비교는 확인된 외부 사실이 아니라 영상 속 주장으로 분리해 읽는다.
• 검증 필요: 수치, 기업 실적, 정책·시장 전망은 발행 전 최신 자료로 별도 검증이 필요하다.

✅ 액션 아이템

• 거래 조건 자료를 확인해 제목의 50억 달러와 본문의 약 48억 달러가 같은 범위를 가리키는지 대조한다.
• 공개되는 재무·거래 자료에서 자산 매각에 따른 회수액과 남은 사업의 영업 성과를 구분해 기록한다.
• Scout의 답변 품질·출처 제시·반복 이용을 비교하고, Yahoo 데이터가 실제 차별성을 만드는지 확인한다.
• 핵심 서비스의 신규 유입과 기존 이용자 유지 지표를 함께 추적해 제품 개편의 효과를 판단한다.

❓ 열린 질문

• Yahoo의 대규모 이용자 기반은 AI 검색과 에이전트 제품의 반복 이용 및 수익으로 얼마나 전환될 수 있을까?
• SSP 폐쇄 이후 광고 수익 최적화와 DSP 투자는 각각 어느 정도의 지속 가능한 이익을 만들고 있을까?
• 기존 이용자의 익숙함을 지키면서 젊은 이용자가 원하는 제품 변화의 속도를 어떻게 확보할 수 있을까?